- Mange kostnader lever videre fordi «sånn har vi alltid gjort det», ikke fordi de fortsatt skaper verdi.

Denne gangen er det Carl-Fredrik Iuell Bergan, CFO i Oda. Som finansdirektør har han stått sentralt i selskapets arbeid med finansiering, effektivisering og veien mot lønnsomhet i en krevende periode for dagligvareutfordreren.

Oda er en norsk netthandelsaktør for dagligvarer, og beskriver seg som den ledende nordiske plattformen for dagligvarer på nett. Konsernet har virksomhet i Norge gjennom Oda og i Sverige gjennom Mathem, og har bygget en heldigital modell for hjemlevering av dagligvarer.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

Å gjøre tall om til beslutninger som gjør hverdagen litt enklere for menneskene som møter kundene våre. Tallene i seg selv er ikke så interessante – de blir verdifulle når de hjelper oss å prioritere riktig, investere klokt og gi sjåfører, plukkere, kundeservice og resten av organisasjonen de beste forutsetningene for å lykkes. Vi skal ikke bare telle, men bidra til at hele selskapet blir litt bedre hver dag.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

Kutt er aldri morsomme, og de rammer alltid mennesker. Derfor mener jeg man bør være ekstra varsom med å spare på det som påvirker kundeopplevelsen eller arbeidsdagen til de ansatte som skaper verdiene hver eneste dag.

Hvis det finnes relativt smertefrie kutt, ligger de ofte i gamle vaner og etablerte sannheter. Mange kostnader lever videre fordi «sånn har vi alltid gjort det», ikke fordi de fortsatt skaper verdi. Det er sunt å stille spørsmål ved dem med jevne mellomrom.

Som CFO får jeg ofte høre at jeg passer ekstra godt på kronene. Det stemmer nok, men de beste investeringene jeg ser, handler som regel om mennesker, ikke regneark.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Jeg tok med meg mye godt fra tiden i Rema 1000-systemet. Tom Kristiansen pleide å si at det er bedre å ha gjort noe feil enn å ikke ha gjort noe i det hele tatt. Det har jeg hatt stor nytte av – de fleste lærer mer av å prøve enn av å vente.

Ellers tror jeg sterkt på å ha det gøy på jobb. Når folk trives og har tillit til hverandre, blir samarbeidet bedre, og det synes ofte også på resultatene.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Omstillingen knyttet til Oda og Mathem var uten tvil den mest krevende perioden. Slike prosesser handler ikke bare om tall, men om mennesker, usikkerhet og vanskelige avveininger.

Det viktigste jeg lærte, er at man må tørre å ta beslutninger selv om man ikke har alle svarene. Samtidig må man være åpen om usikkerheten og huske at endring oppleves veldig forskjellig for dem som står midt i den.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Claude er blitt et nyttig arbeidsverktøy for meg. Det hjelper meg med research, struktur og å se en problemstilling fra flere vinkler. Og så er det en sparringspartner som alltid har tid til et ekstra oppfølgingsspørsmål – noe det heldigvis fortsatt er mange flinke kolleger som også har.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Litt av alt: Research, idéutvikling, oppsummeringer og til å utfordre egne antakelser. Noen ganger trenger man rett og slett noen som sier «har du tenkt på dette?». KI er også nyttig når alt virker like viktig; den hjelper meg å sortere og prioritere, selv om den endelige vurderingen fortsatt må gjøres av mennesker.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

Det krever en betydelig innsats, og vi har måttet prioritere underveis. Ambisjonen vår er likevel at bærekraftsdata skal brukes til å ta bedre beslutninger – ikke bare fylle rapporter. Derfor opplever jeg at det i økende grad blir et praktisk styringsverktøy, samtidig som rapporteringskravene selvfølgelig fortsatt er en viktig del av jobben.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

Jeg mener det er fornuftig at kravene gjelder minst like bredt som i dag. Ansvarlighet stopper ikke ved selskapsgrensene, og i praksis påvirker slike forventninger hele verdikjeden. Det viktigste er at regelverket bidrar til reelle forbedringer og gode arbeidsforhold – ikke bare mer papirarbeid.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Vi prøver å løse mest mulig med egne folk, fordi de kjenner selskapet best. Samtidig er det ingen som kan være eksperter på alt, og da kan det være både klokt og kostnadseffektivt å hente inn spesialkompetanse.

Og ja – en CFO bør jo være litt forsiktig med å kjøpe inn hjelp. Det ligger nesten i stillingsbeskrivelsen. Men den viktigste jobben er å bruke ressursene der de gir mest verdi, enten kompetansen kommer fra egne ansatte eller eksterne rådgivere.