Saga Vekst vil være et alternativ for byråer med 5-20 ansatte

Det har vært et travelt år for Øyvind Isebakke.

Han har samlet tre regnskapsbyråer med tilhold i Asker, Drammen og Oslo under én eierparaply, et holdingselskap kalt Saga Vekst.

Flere inn under paraplyen

Etter å ha ryddet litt opp i prosesser og arbeidsmetoder i et par av byråene, går han fra nyttår offisielt inn i rollen som daglig leder for dette holdingselskapet, og da begynner han prosessen med å få flere selskaper inn i samme system.

Eller, det vil vel være mer riktig å si at han fortsetter prosessen. Isebakke har nemlig nettopp inngått en intensjonsavtale om å overta et byrå i Østfold som passer godt inn i vekststrategien han og eierne har lagt for Saga Vekst: 

Å tilby et hjem for regnskapsforetak med 5–20 ansatte som kjenner på tidsklemma, rekrutteringsutfordringer og presset fra de store aktørene, men som ikke vil bli en liten brikke i et stort maskineri.

– Saga Vekst kan være et godt alternativ for selskaper hvor eierne er uenige om når de skal selge. Hvis bare noen av eierne ønsker å tre ut, enten for å pensjonere seg eller gå over i annet arbeid, kan vi kjøpe deler av selskapet. De gjenværende eierne får fortsette med å styre skuta, og kan samtidig få støtte fra oss til den videre utviklingen de selv måtte være interessert i å sikte etter, sier Isebakke.

Et alternativ til «fabrikkene»

Han er skeptisk til den pågående «priskarusellen», der aktører med backing fra internasjonale PE-selskaper kjemper om å kjøpe seg markedsandeler.

– Vi er ikke et Private Equity-fond som skal inn og maksimere profitten på fem år for så å selge oss ut. Vi har et 20-årsperspektiv, og vil bygge stein på stein, sier Isebakke.

– Når du selger livsverket ditt til de mest aggressive aktørene, havner du i et system. Du skal passe inn i deres produksjonslinje, og du blir typisk bundet opp i tre år med begrensede muligheter. Vi tilbyr en annen modell, forklarer han.

Filosofien til Saga Vekst er enkel, og samsvarer godt med tankegodset bak franchiseforetaket Saga KL, hvor de er et sentralt medlem: Lokale kontorer skal bestå som selvstendige juridiske enheter. De skal beholde sin lokale identitet, sitt lokale styre og sin handlefrihet. Isebakke har nemlig egne erfaringer fra større systemer, og de har skapt en sterk motvilje mot å bli detaljstyrt av utenlandske eiere.

– Det ble innført rigid kontroll. Jeg kunne sitte som daglig leder i et eget AS, men måtte ringe en driftssjef sentralt for å få lov til å kreditere en faktura. Når du ikke har noen reell myndighet igjen, forsvinner arbeidsgleden. For meg er det viktig å ha det gøy på jobb, og det tror jeg kommer med tillit og lokalt ansvar, sier han.

Deler overskuddet med de ansatte

For å underbygge filosofien om lokalt eierskap og engasjement, opererer Saga Vekst med en raus bonusmodell.

– Vi er ikke ute etter å melke selskapene. Vi deler ut 60 prosent av alt overskudd som overstiger en driftsmargin på 8 prosent. Det betyr at når kontoret gjør det bra, gir det uttelling også for de ansatte lokalt, ikke bare til eierne på toppen.

Og Isebakke har erfaring med at dette virker. Modellen utviklet han i perioden hvor han bygde opp kontoret i Drammen fra 8 ansatte og 6,5 millioner i omsetning, til dagens 32 ansatte og en topplinje på over 40 millioner. Underveis har også stått i spissen for en nødvendig ryddejobb på Asker-kontoret – blant mye annet.

– Jeg må innrømme at jeg trives best når det er utfordringer, ja. Vi klarte å snu skuta på det kontoret, og har hatt omsetningsvekst hvert år siden. Det blir fort kjedelig med bare ordinær drift, sier Isebakke, og medgir at han har vært ute en vinternatt før.

Skynder seg langsomt

En annen ting som skiller Saga Vekst fra PE-selskapene, er at han ikke har noe hastverk med å vokse. Planen er å innlemme ett til to nye kontorer i året, og da primært i Stor-Oslo-regionen. Fra nyttår går han inn som daglig leder i selskapet, og han har klare forestillinger om hvordan han skal disponere tiden sin:

– Første halvår skal jeg bruke 80 prosent av tiden på å bistå eksisterende kontorer med drift, årsoppgjør og kontroller, og 20 prosent på vekst. I andre halvår snur jeg på flisa, da blir det 80 prosent fokus på rekruttering og nye oppkjøp. Vi skal alltid sikre at de kontorene vi har fungerer optimalt før vi går videre til neste prosjekt, slår han fast.