Var 14 år da Øyvind Blunck lærte henne en viktig lekse i Holbergs «Den stundesløse»

Birthe Nylund Sundt er CFO i Northern Lights. Hun har vært med på å bygge opp finansfunksjonen i selskapet fra oppstarten i 2020, og har i en vekstfase hatt flere roller enn den tradisjonelle økonomidirektørrollen.

Northern Lights leverer transport og permanent lagring av CO₂ som en tjeneste, og skal hjelpe industriaktører med å kutte utslipp som er vanskelige å fjerne på andre måter. Selskapet er eid av Equinor, Shell og TotalEnergies, og har utviklet det som beskrives som verdens første åpne infrastruktur for CO₂-transport og -lagring.

Siden 2021 har Northern Lights vært i en investeringsfase, men i 2025 gikk de i operasjon med transport og injeksjon av CO₂ fra industrielle kunder. I mars i 2025 besluttet de å investere ytterligere for å muliggjøre transport og lagring av CO₂ til flere kunder som ønsker å kutte CO₂-utslipp.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

CO₂-transport og lagring er en margin business, det betyr at vi til enhver tid må ha god kostnadskontroll og forstå hva som driver kostnader. Carbon Capture and Storage (CCS) krever store investeringer som må følges tett opp både hva angår prognoser, kostnadskontroll, fremdrift og påvirkning på kommersielle kontrakter. Vi har nå etablert et godt rammeverk for rapportering til ledelsen og eierne i tillegg til at vi også ser på prognosene for året og automatisert mer av denne prosessen for rask tilgang til finansiell informasjon.

Vi er en ny industri og er med å etablere et nytt marked og dermed er ikke alltid rammeverket på plass eller tilpasset. Det betyr at vi har hatt mye dialog med skattemyndigheter og andre myndigheter for å tilpasse rammeverket til CCS og til den bransjen vi driver i. Dette er krevende, men spennende å være en del av. Det krever god dialog og kommunikasjon og forståelse av risikoen og mulighetene innenfor CCS og hvordan rammeverket skal brukes eller må utvikles for å muliggjør dette. Vi må også forstå den finansielle risikoen både for oss og for våre kunders store prosjekter i en ny industri.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

Hvis jeg ser til Northern Lights så er målet å ha en struktur som kan tåle både gode og dårlige tider. Men det som kan være nærliggende å kutte i dårlige tider vil typisk være forretningsutvikling og nye investeringer. I vår bransje så tar en utvidelse flere år fra beslutning til ferdigstillelse og det samme gjelder for våre kunder. Dersom man kutter i forretningsutvikling og investeringer og tilhørende ansatte så vil man miste verdifull kompetanse, man vil måtte «kaldstarte» nye prosjekter og i verste fall gjøre samme læringer og feil på ny og man kan miste markedsandeler og posisjon på grunn av  lang ledetid på prosjekter.

Muligheten for relativt smertefrie kutt kan være å kutte i utvikling av nye løsninger og ny teknologi, men dette er bare smertefritt i en kort periode da det vil gjøre oss mindre effektive som igjen vil redusere vår konkurranseevne over tid. Optimalisering av kontrakter og innkjøp er viktig i en margin-business, kjøpe bare «need to have» til riktig tid til riktig pris.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Da jeg var 14 år og syk en kveld så ble det til at jeg så på fjernsynsteateret på NRK. Kveldens stykke var «Den stundesløse» av Ludvig Holberg med Øyvind Blunck i hovedrollen. Hovedpersonen hadde mye som skulle gjøres og mye for seg, men lite ble gjort. Det som ble læringen for meg var å lære å fokusere og prioritere når det stormer rundt meg, lande en og en ball når det behøves og være tilstede der jeg behøves.

Jeg kan ikke huske å ha fått ett karriereråd, men jeg hadde to ledere i Shell, Nick Harrison, nå CFO i Sprit Energy i UK, og Frank Rogne, tidligere finansdirektør i Shell, som hadde tro på meg og gav meg mer ansvar enn hva jeg potensielt hadde tro på selv at jeg kunne påta meg. Jeg har også prøvd å ta muligheter som byr seg og tenke at har andre tro på meg så bør jeg gripe muligheten og være villig til å strekke meg å lære nye ferdigheter.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Det å etablere et nytt selskap og sette opp en funksjonell finansfunksjon på kort tid er noe av det mest arbeidskrevende jeg har vært igjennom i min karriere. Det var utrolig spennende å få bli med å utvikle selskapet fra «scratch» og man vil tenke at da kan man gå for alle de beste løsningene. Men det som ble utfordrende var at det er vanskelig å tenke hvilken fleksibilitet man trenger i fremtiden, implementere systemer og løsninger uten historiske data og arbeidsprosesser, var mer krevende enn forventet. Vi var også for optimistiske på hvilke ressurser som ville kreves samt utfordringene innenfor CCS som krevde mye tid. 

Når jeg reflekterer tilbake på hva som kunne vært gjort annerledes så ville det kanskje være å lage flere scenarioer frem i tid, hvilke systemer, ressurser og kompetanse vil de ulike scenarioene kreve. Jeg ville vært mindre ambisiøs på enkelte områder, for eksempel hva behøver man de første par årene og hva kan trigge en endring. Jeg ville også sikret tilgang på mer ressurser i oppstarten for å redusere etter hvert som prosesser og automatisering var på plass. Men jeg er utrolig stolt av det finansteamet vi har i dag og hvordan vi i dag jobber sammen, prioriterer, risiko vurderer og skaper verdier.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Vi har utviklet et rapporteringsverktøy ved bruk av Power BI som gir oss rask tilgang til økonomiske rapporter i flere dimensjoner slik at vi alltid vet hvor vi står når det gjelder inntekter og kostnader. Dette gir oss rask oversikt slik at vi kan ta beslutninger med ett godt datagrunnlag.

Vi utvikler også et digitalt rammeverk med full oversikt over våre operasjoner der også våre kunder vil kunne ha live informasjon. For finans så vil dette løfte både innsikt i produksjon (eller rettere sagt injeksjon) og ta områder som fakturering og kundekommunikasjon til neste nivå. 

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Det ærlige svaret er at personlig så bruker jeg nok mest KI til ferieplanlegging og informasjonsinnhenting- og forståelse. I senere tid har jeg begynt å bruke KI mer til å oppsummere artikler eller møteforberedelser. Men jeg er sikker på at KI vil kunne transformere databehandling, informasjon og beslutningsgrunnlag til neste nivå, men vil kreve at vi investerer i databehandling og tid til å forstå og erfare mer av mulighetene rundt KI.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

I vår bransje og hos våre nåværende kunder og fremtidige kunder så vil bærekraftsrapportering være et fundament fremover. CCS vil i stor grad drives frem av gode rapporteringsverktøy og forståelse av «netto utslipp i verdikjeden».

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

For Northern Lights er åpenhetsloven viktig for vår integritet i alt vi gjør mot kunder, eiere og myndigheter. Det krever både endring av prosesser, samarbeid mellom ulike disipliner og noe mertid for å sikre at vi etterlever kravene i åpenhetsloven. Men å etterleve hovedlinjene i åpenhetsloven er en del av hvordan vi opererer. Vi mener det er viktig å opprettholde kravene  i åpenhetsloven som i dag, for å ansvarliggjøre både leverandørene og kundene til å overholde menneskerettighetene og anstendige arbeidsforhold.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

I et relativt nytt selskap i en ny industri, så gjør vi mye selv. Gjennom vår eierstruktur har vi tilgang på ressurser og kompetanse, men vi har også fast ansatte som har med sin erfaring og kompetanse inn i bedriften. Men der det er hensiktsmessig bruker vi eksterne rådgivere, noen ganger drevet av behov for kompetanse, og andre ganger behov for mer ressurser.