CFO-utfordringene i familieeide selskaper

Når CFO-er vurderer nye muligheter i arbeidsmarkedet, dukker familieeide selskaper stadig oftere opp som attraktive alternativer. Ikke bare representerer de en voksende andel av næringslivet; de har også kvaliteter som mange opplever som forfriskende i en tid preget av hyppige eierskifter og kvartalspress. 

– Familieeide selskaper har fått økt betydning i norsk og europeisk næringsliv de siste 10–15 årene, sier Eirik Moe, partner i EY og leder for selskapets nordiske satsing på familiebedrifter. 

En ny global undersøkelse fra EY og Universitetet i St. Gallen viser at fire norske selskaper er blant verdens 500 største familieeide virksomheter i 2024. Vi tok en prat med Moe om hva som gjør CFO-jobben i slike selskaper forskjellig fra å styre økonomien i for eksempel børsnoterte selskaper og PE-eide virksomheter.

– De står for store verdier, mange arbeidsplasser og fungerer som stabilisatorer i økonomien. Det gjør dem til attraktive arbeidsgivere, også for ledere som har bakgrunn fra børs eller PE.

Langsiktighet og menneskelig forankring

Den mest slående styrken ved å være i CFO i et familieeid selskap er nok langsiktigheten, sier Moe: 

– Familieeide selskaper gjør sjelden de mest spektakulære kuttene i nedgangstider eller jager de mest aggressive marginene i oppgangstider. Men de investerer jevnt, står i motgang, og bygger for neste generasjon, ikke neste kvartal 

Han peker på at mange slike selskaper tar hensyn til mer enn bare økonomiske nøkkeltall. Eierfamiliens verdigrunnlag og videreføring av verdier til fremtidige generasjoner er grunnmuren for ledelse og styring, sier han: 

– I børsnoterte selskaper er resultatet i Q2 en absolutt styringsfaktor. I et familieeid selskap kan det være like viktig å støtte lokalsamfunnet, bevare arbeidsplasser og at selskapet har evne til også å kunne utbetale utbytte for å ivareta eiernes privatøkonomi og skattebetaling.

Som CFO gir dette rom for mer helhetlig tenkning. – Du får brukt hele verktøykassen. Strategi, kapitalforvaltning, risikostyring – men også verdibasert ledelse, sier Moe.

Uklare roller og emosjonell styring

Men familieforankring kan også skape utfordringer, spesielt for en CFO som er vant til tydelige styringslinjer.

– Du må være forberedt på at styret i praksis er eierforumet, og at eierne har svært ulike forutsetninger. Det kan sitte både en tidligere konsernadvokat og en arving med kunstnerisk bakgrunn i samme rom, med like stor eierandel, sier Moe.

CFO-er må derfor kunne kommunisere økonomiske sammenhenger på flere nivåer, både formelt og uformelt. 

– Det holder ikke å lage én rapport. Du må forklare tallene for mennesker med både ulike forutsetninger og ulike målsettinger knyttet til eierskapet, sier han.

Dessuten kan det være vanskelig å skille profesjonell beslutningstaking fra personlige relasjoner.

– Du har eiere tett på. Det gir tillit, men det kan også gjøre det utfordrende å fremme upopulære forslag. Hvis du foreslår permitteringer, og eierne sier «det er jo naboene våre», så må du forstå det perspektivet – og finne andre løsninger, sier Moe.

Påvirkning, modernisering og tillit

For en CFO med transformasjonsevner og relasjonell teft er mulighetene store.

– Mange familieeide selskaper står midt i et generasjonsskifte, eller en profesjonalisering. De ønsker seg mer struktur, bedre styring og digitalisering, men de trenger hjelp til å komme dit, sier Moe.

Han fremhever at du ofte får et større rom for påvirkning enn i mer styringsintensive miljøer.

– Du kan være arkitekt for rapporteringsstrukturen, bygge opp økonomifunksjonen og sette standarden for fremtidig styring. Det gir stor påvirkningskraft, men også mye ansvar.

Nettopp fordi beslutningslinjene er korte, kan du som CFO komme tett på både styret og eiere. 

– Hvis du evner å kombinere profesjonell distanse med respekt for historien og kulturen, blir du raskt en nøkkelperson, sier han.

Motstand mot endring og skjulte lojaliteter

Ikke alt lar seg endre over natten. Mange familiebedrifter har medarbeidere som har vært der i tiår, og strukturer som har vokst frem organisk.

– Det finnes gjerne «ureformerbare» nøkkelpersoner, eller tette lojalitetsbånd som gjør at forslag om effektivisering kan oppleves som kritikk, sier Moe.

Her trengs diplomatisk fingerspissfølelse. Du må bygge tillit før du endrer. Lytte før du handler. Ellers risikerer du å møte usynlige barrierer, forkledd som kultur. Moe understreker at dette ikke gjør selskapene dårlige – bare annerledes.

– Familieeide virksomheter følger som regel en annen logikk. Som CFO må du forstå den logikken for å lykkes. Hvis du kommer inn og bare forsøker å implementere børslogikk, støter du fort på motstand, sier han.

Han beskriver det som en rolle hvor man må være både strateg, pedagog, diplomat – og noen ganger fredsmegler.

– Å være CFO i et familieeid selskap er mer komplekst enn det ser ut som. Men jeg hører ofte fra klienter som mener at kompleksiteten og andre utfordringer blir mer enn oppveid av at det også er mer meningsfullt, sier Moe.

– Du jobber med mennesker som ikke bare eier selskapet, men som også identifiserer seg med det. Hvis du forstår det – og kan kombinere økonomisk disiplin med menneskelig innsikt – er det kanskje ingen roller som gir mer igjen.