Dette forventer Aziwells CEO av den nye CFOen

Økonomi24 skriver ofte om mennesker som har skiftet arbeidsgiver. Nå ønsker vi å gi leserne en forsmak på hva adm. direktør ser etter i kandidatene til den ledige CFO-rollen og andre spennende stillinger. Først ute var Huddlestock, og i dag presenterer vi den ledige CFO-rollen i Aziwell. 

Aziwell er et norsk høyteknologisk industriselskap, etablert i august 2014. I samarbeid med Innovasjon Norge satte selskapet i gang flere utviklingsprosjekter. Arbeidet førte til et gjennombrudd i 2017, da selskapets første produkt ble testet av et ledende boreselskap.

Siden har Aziwell hatt sterk vekst og blitt kåret til gasellebedrift flere år på rad. I 2025 ble selskapet også kåret til årets internasjonale bedrift i Midt-Norge. I dag har Aziwell virksomhet i Nord-Amerika, Sør-Amerika og Europa, i tillegg til strategiske samarbeidspartnere i flere deler av verden.

Ser dere etter ny CFO eller annen spennende stilling? Tips oss! 

Adm. direktør Nils Ivar Klinge Iversen svarer dette om hva selskapet ser etter i den nye CFOen: 

Hvorfor er dette en spennende finansjobb akkurat nå?

Først og fremst fordi vi er et internasjonalt selskap midt i en tydelig skaleringsfase. Vi har hovedsete i Trondheim, men 100 prosent av omsetningen vår kommer fra eksport. Samtidig opererer vi i en bransje som har fått en helt annen geopolitisk betydning de siste årene.

Gruveindustrien og mineralnæringen har kanskje ikke alltid hatt det beste omdømmet, men verden er blitt stadig mer avhengig av mineralene den produserer. Samtidig ønsker vestlige land å redusere avhengigheten av råvarer og leverandørkjeder fra land man ikke nødvendigvis ønsker å være strategisk avhengig av. Det gjør at vi befinner oss midt i noen av de viktigste industrielle og geopolitiske utviklingstrekkene akkurat nå.

Om du skal være helt ærlig, hva blir den absolutt største oppoverbakken for den som setter seg i CFO-stolen hos dere?

Kompleksiteten ved å operere internasjonalt. Vi har ingen norske kunder, og CFOen må derfor forstå risiko på tvers av både land, selskaper og markeder. Det handler om alt fra skatteforhold og regulatoriske krav til compliance og lokale rammebetingelser.

I tillegg må vedkommende klare å løfte blikket og forstå de store makroøkonomiske og geopolitiske trendene – og ikke minst hvordan de påvirker vår bransje og våre kunder. Det er en rolle som krever betydelig mer enn bare kontroll på regnskapet.

Vekst eller lønnsomhet – hvis du må velge én ting dere skal prioritere knallhardt de neste tre årene?

Da velger jeg vekst. I vår situasjon mener vi at veksten også vil være en viktig driver for økt lønnsomhet.

Vi leverer et nisjeprodukt i et stort internasjonalt marked, og akkurat nå ser vi en betydelig mulighet til å kapre markedsandeler. Derfor handler de kommende årene mye om skalering, men om å skalere riktig. Vi skal vokse raskt uten å miste kontrollen underveis.

Hvilke store prosjekter ligger på bordet og venter på at den nye CFOen skal komme inn døren?

Arbeidskapital blir et helt sentralt område. Vi vokser, og da må vi sørge for at finansieringen og kapitalbindingen utvikler seg på en måte som støtter veksten.

I tillegg skal vi kontinuerlig vurdere både eksisterende og nye markeder. Konsernkonsolidering blir også en viktig oppgave, blant annet fordi dette nå skal inn i en mer formalisert og revisorgodkjent struktur.

På lengre sikt vil også oppkjøp og fusjoner kunne bli aktuelt. Det ligger trolig noen år frem i tid, men ambisjonen er at CFOen skal være med og bygge et fundament som gjør oss i stand til å gjennomføre slike strategiske grep når tiden er moden.

Hvor digital må denne personen egentlig være? Snakker vi en som bare må forstå Excel, eller en som skal transformere økonomifunksjonen?

Vedkommende må definitivt være fremoverlent digitalt. Det handler ikke nødvendigvis om å være teknolog selv, men om å forstå hvordan vi kan bruke systemer og data langt bedre enn i dag.

Jeg forventer en CFO som klarer å hente ut synergier, strukturere og utnytte data, identifisere trender og sørge for at ledelsen får et bedre beslutningsgrunnlag. Økonomifunksjonen skal ikke bare rapportere hva som har skjedd. Den skal hjelpe oss med å forstå hva som kommer.

Hva slags type person er du ute etter? En streng tallknuser som holder igjen på pengesekken, eller en kommersiell drivkraft som vil ut og satse?

Må man nødvendigvis velge? En CFO må selvsagt ha kontroll på tallene, men det jeg særlig ser etter, er den kommersielle og strategiske dimensjonen.

Vi skal ha et godt team som ivaretar mye av den løpende tallknusingen. CFO-en må i større grad bruke informasjonen til å utfordre organisasjonen, bidra i de strategiske diskusjonene og være med på å utvikle selskapet. Jeg ser etter en sparringspartner, ikke bare en økonomisjef.

Hvilken bakgrunn eller erfaring må stå øverst på CV-en for at du i det hele tatt skal vurdere å kalle inn til intervju?

Internasjonal erfaring er helt sentralt. Kandidaten må kunne dokumentere at vedkommende har arbeidet mot internasjonale markeder, selv om arbeidsstedet har vært i Norge.

Man må forstå kompleksiteten som følger med ulike kulturer, tidssoner, selskapsstrukturer og rammebetingelser. Det krever en annen type forståelse enn å arbeide utelukkende i et norsk marked.

Jeg er heller ikke sikker på at kandidaten nødvendigvis må ha vært CFO tidligere. Det kan være vel så interessant med en person som har sittet tett på CFO-rollen og hvor dette fremstår som det naturlige neste steget i karrieren – et steg litt til siden og samtidig litt opp.

Hva skal til for at du om ett år ser deg tilbake og tenker: «Dette var den beste ansettelsen jeg noen gang har gjort»?

Da har vi stålkontroll på arbeidskapitalen, samtidig som vi har fått betydelig bedre prognoser og et solid faktagrunnlag for investeringsbeslutninger og andre satsinger.

Men det er bare halve jobben. Jeg vil også se at CFO-en har kommet godt i gang som en strategisk og kommersiell bidragsyter. For å få til det må man på relativt kort tid ha satt seg grundig inn i virksomheten, forstått hva som driver den og blitt en reell sparringspartner for både meg og resten av organisasjonen.

CFO sitter ofte tett på beslutningene når det stormer. Hva slags press må den nye CFO-en tåle fra deg?

Jeg er selv en relativt ung leder og fortsatt i utvikling. Derfor ønsker jeg også å få inn en person som kan utfordre meg og som kan ta et tydelig ansvar for sitt område.

Vi kommer fra en start-up-kultur og har beveget oss over i en scale-up-fase. I en start-up gjør gjerne alle litt av alt. Det fungerer til et visst punkt, men nå må vi profesjonalisere organisasjonen og få tydeligere ansvarsområder.

Jeg forventer derfor at CFOen avlaster meg, samtidig som vedkommende leverer gode datagrunnlag og sørger for kontroll på arbeidskapitalen. Det er ikke nødvendigvis enkelt. Vi har 12 selskaper i 11 land, og det å sikre tilstrekkelig gode og sammenlignbare data på tvers av konsernet er i seg selv en krevende oppgave.

Dersom du må selge inn arbeidsplassen helt på tampen: Hva er det absolutt beste godet eller frynsegodet den nye CFO-en får med på kjøpet hos dere?

Det største frynsegodet er egentlig muligheten til å være med og bygge noe som kan bli veldig stort.

Vi opererer i en kritisk global industri, i et enormt marked, og selskapet er allerede i sterk vekst. Teknologien vår kommer opprinnelig fra olje- og gassindustrien, men vi har tatt den inn i gruveindustrien og bruker styrt kjerneboring i den tidlige lete- og prospekteringsfasen. Det er et marked med svært få aktører og et betydelig potensial.

Samtidig får du en genuint internasjonal arbeidsplass. Du kommer tett på virksomhet i en rekke land og verdensdeler og får innblikk i en global verdikjede som få norske finansjobber kan tilby.

Ambisjonen vår er å vokse minst 25 prosent årlig de neste fire årene. Og på lang sikt er målbildet ganske enkelt: Vi ønsker å bli gruveindustriens svar på Schlumberger. For den rette CFO-en betyr det en mulighet til å være med helt fra en tidlig fase på en reise som kan bli svært stor.