Fra blodrøde bunnlinjer til bokslutt på dag to

Øyvind Osjord trivdes godt som CFO i børsnoterte Goodtech. Han bodde i Oslo og hadde det som plommen i egget, med null intensjon om å flytte på seg. Men flytte seg gjorde han likevel:

– Jeg hoppet på denne muligheten nettopp fordi det var en uhyre spennende restrukturerings- og gjenreisingshistorie, i et selskap som hadde vært gjennom en heftig periode, sier Osjord. 

Den «heftige perioden» han refererer til, var krisen som rammet det norske ladeboks-eventyret. Easee hadde vokst eksplosivt, men som Økonomi24 skrev i mai, kom veksten til en høy pris i form av et 2023-underskudd på 322 millioner kroner.

Da Osjord kom inn som CFO i februar, var ryddejobben godt i gang, og den har allerede skapt resultater som få CFO-er kan fortelle maken til: Selskapet er på vei tilbake til omsetningen og lønnsomheten som før krisen, men med langt lavere fast kostnadsbase og betydelig mer effektive prosesser.

En serie av mange små grep

Hemmeligheten ligger i steinene han og teamet i Easee har snudd siden krisen. Det handler ikke om ett stort, dramatisk grep, men om en serie åpenbart smarte ting som ingen tidligere hadde tid til å prioritere.

– Det er noen sånne helt enkle ting å gjøre som både sparer kostnader i operasjonen og faktisk øker ytelsen på produktet. Ingeniørene våre har for eksempel lagt om laderen til å kobles opp mot husstandens trådløse wifi-nett for å kommunisere med apper og andre systemer, slik at ytelsen blir bedre og 4G-kostnadene lavere. Det gjør veldig mange ting i hele verdikjeden enklere, samtidig som det blir mye mer effektivt, sier Osjord.

Den virkelige magien ligger imidlertid i det han brenner mest for: å automatisere økonomifunksjonen – gjerne til det bortimot ugjenkjennelige. I Easee er de ikke lenger fornøyd med månedsrapporter som først er klar på dag 15, de er på vei et helt annet sted:

– Nå kan vi i teorien lukke bøkene to dager ut i ny måned, men vi gir oss ikke der. Akkurat nå piloterer vi at det skal ta et kvarters tid å konsolidere konsernregnskapet for åtte datterselskaper. Alt av elimineringer gjøres med en håndfull føringer, og så klakk, så har du resten «live» i PowerBI, sier han.

Bredt ansvar gir helhetlige prosesser

Det hører med til historien at Osjord har fått et bredt ansvar i Easee:

– Ja, jeg har fått ta over både finans og legal-funksjonen, som jo typisk sokner til CFOs domene, men jeg er også så heldig at jeg har fått ansvar for operations, som håndterer både sourcing, delivery, sier han, og snakker da om warehousing, IT, business intelligence og utsending av ladere. 

Med en slik bredde har han vært i stand til å danne seg en helhetlig innsikt i hvor i organisasjonen det er at automatisering kan gi størst utbytte – og hvor avdelinger kan samarbeide på tvers for å skape effektive og helst automatiserte prosesser.

– Slik jeg ser det, er investeringer i sånne ting uendelig mye mer optimaliserende enn mer diffuse AI-initiativer som gjerne dukker opp når noen i et styrerom bestemmer seg for å «utfordre administrasjonen» til å finne AI-initiativer. Hvis selskaper gjør det før de har automatisert faktureringen, før de har automatisert reskontro eller før de har plukket ned noen av de lavthengende fruktene som bare byr seg frem, så angriper de problemet fra feil ende.

Potensial for automatisering

– Jeg pleier å si at hver gang du hører noen si at de skal avstemme noe, eller at de har oppgaver som de ikke er á jour med, så er det vanligvis små hint om et sted med et potensial for automatisering, sier han.

Denne tilnærmingen til problemstilinger gir imponerende resultater. Det trengs nå ikke mer enn et team på 7-8 personer for å håndtere logistikken forbundet med å sende ut 10-15 000 Easee-ladere i måneden. Samtidig har de full oversikt i PowerBI over hvor alt ligger lagret, hvor de til enhver tid skal, hvilke som har PO på seg, og hva som er fakturert – for å bare nevne noen eksempler.

– Jeg vet eksakt hva equity-ratioen er akkurat nå. Det er egentlig helt rått at det er mulig, og da er det tilsvarende synd hvis man ikke utnytter det, sier Osjord.

Hans kanskje mest interessante observasjon etter at han kom til Easee, er hvordan organisasjonen reagerer når de får lov til å automatisere seg selv ut av rutineoppgaver.

– Det er gøy hvordan folkene i organisasjonen lyser opp når de får lov å «kannibalisere seg selv». Mange ser ut til å tro at AI og automatisering gjør at regnskapsfolk er redd for jobbene sine, men for meg fremstår det som en myte – det motsatte er faktisk ofte tilfellet! 

– Jeg har i alle fall til gode å se det når vi åpner for at de ansatte får lov å drive automatiseringsinitiativene selv. Da blir ikke «kannibalisering» ensbetydende med nedskjæringer, men det motsatte: vi frigjør hoder til å drive mer strategisk arbeid. Tenk hvor mye mer moro vi da kan bruke dem til, sier han.

Fra rebeller til voksne

Bak Osjords innsats ligger Easees ønske om å utvikle selskapet til å bli en moden, ledende aktør. Han mener at det finnes et bilde der ute av Easee som en rebell som ga full gass og kjørte litt for fort.

– Det er kanskje litt av det vi nå ønsker å tydeliggjøre: Vi gir fortsatt gass, men vi tør og evner å ta de investeringene i systemverdi og organisasjon som skal til for å løfte selskapet fra den scaleup-mentaliteten til å bli en av markedets absolutte ledere – den som har flest ladere installert globalt.

Veien dit går gjennom det Osjord kaller «effortless electrification for all» – en visjon om at ladeboksen skal være så billig, tilgjengelig og enkel å installere at den ikke er til hinder for elektrifisering. Det har ligget fast hele veien, forskjellen er at det nå kommer fra en organisasjon som har struktur og prosesser til å matche ambisjonene.

– Vi skal være de første til å medgi at det var noen ganske gyldige innvendinger som kom fra de svenske kontrollmyndighetene i 2023. De ble etter hvert enige med oss i at det ikke var noe feil i funksjonaliteten til produktene våre, og vi ble raskt enige med dem i at det var mangler ved dokumentasjonen til produktene, erkjenner Osjord.

Ikke «just another ladeboks»

– Nå investerer vi betydelig i intern testkapasitet og jobber tett med testmyndighetene. I mai lanserte vi Easee Charge Pro, vår nyeste lader, og jeg tror du skal lete ekstrent lenge etter en mer grundig testet og gjennomdokumentert lader enn den, sier han.

Utfordringen har vært å finne en måte å videreføre og bevare de beste elementene ved bedriftskulturen, samtidig som vi også endrer og profesjonaliserer arbeidsformen vår. Han mener at selskapet har tatt kvantesprang innen både struktur og prosess det siste halvannet året, og synes nå at det er virkelig gøy å se hvordan organisasjonen responderer på dette..

– Det er viktig at noe av det som karakteriserte Easee fra starten av, og som nok bidro til å forårsake den svenske episoden, var at vi hadde funnet opp noen helt nye egenskaper som verden aldri før hadde sett, men som hele verden nå har kopiert.

– Det vil være farlig å legge dette fra oss, vi må tørre å gjøre det igjen. Vi er jo ikke her for å produsere «just another ladeboks». Vi skal fortsatt gjøre noen «røsk» i måten bransjen tenker på, men vi skal definitivt ha relevante myndigheter med oss i teltet fra et tidlig stadium når vi gjør det. 

Hva er det egentlig som skal til?

For Osjord er historien også en oppfordring til andre CFO-er som sitter fast i månedlige avstemmingsrunder.

– Kanskje det er noen av leserne deres som sitter i en økonomifunksjon hvor de er litt irritert på en litt sidrumpa CFO, som gjerne skulle tatt han litt i kragen og sagt: «Herregud, hvorfor sitter vi fortsatt her og bruker tiden vår på å fakturere?» 

– Jeg er i alle fall hellig overbevist om at de fleste ville fått sjokk når de ser hvor lett noe av dette er hvis man bare begynner å vri på de riktige knottene. Det er rett og slett bare å stille seg spørsmålet «Kan vi ta månedsrapporteringen fra dag 15 til dag 2?», og sette seg ned for å se på hva det egentlig er som skal til, sier han.

Det krever at organisasjonen evner å gi litt takhøyde for eksperimentering, kanskje litt rom for at ting blir verre en stund før det blir bedre.

– En god CEO vil ha tålmodigheten til å tillate at den første versjonen av den månedsrapporten har noen feil, men så triller og går det litt før fordelene begynner å gjøre seg gjeldende og ting blir utrolig mye bedre. Den slags takhøyde er veldig, veldig viktig, og den vil organisasjonen komme langt med, slår Osjord fast.