Om du kunne høre fra fremtiden – ville det påvirket handlingene dine i dag?

Fremtiden tilhører de som måler det som betyr noe, før det er åpenbart for alle. De som innfører nye måleparametere i styrerommene sine i dag, er de som vil sitte med konkurransefortrinnet i morgen. Her vil samspillet mellom CEO, CFO og styret bli avgjørende.

Derfor la vi spørsmålet i overskriften til grunn for EYs installasjon Four Futures, hvor vi under Arendalsuka så nærmere på fire historier i fire ulike virkeligheter. Installasjonen tar de harde faktaene vi kjenner i dag, og gjør dem håndgripelige: Hva skal til for at vi handler annerledes i dag, for å skape en bedre morgendag?

Kartlesere og rallyløp

For bærekraft er ikke lenger et verdigrunnlag ved siden av lønnsomhet. Det er en konkurransefaktor. Spørsmålet er hvem som tar det inn i beslutningene, og hvordan.

Å lede et selskap i dag er som å kjøre rally i ukjent terreng. CEO-en sitter bak rattet. CFO-en er kartleseren. Men det holder ikke lenger å si «neste sving om 200 meter». CFO-en må lese landskapet, vurdere alternativer og si ifra når kursen peker feil. Rollen er ikke bare å forklare fortiden, men å forme veien videre.

Og styret? Det er heller ikke en passasjer. De definerer mållinjen og setter retning. Et styre som kun leter etter risiko, får etterlevelse. Et styre som spør om posisjon, får konkurransekraft. Sammen må CEO, CFO og styret sikre at bærekraft blir en forutsetning for fremtidig verdi, ikke en ettertanke.

Dette krever mot. For det er lettere å optimalisere kjente parametere enn å omdefinere hele spillereglene. Likevel er det nettopp dette som skiller de som leder fra de som blir hengende etter.

Dømmekraft med data

Marginer og driftsresultat er hygiene. Den moderne CFO må forstå risiko i verdikjeden, klimabelastning per krone investert og hvordan omdømme påvirker kapitaltilgang. ESG må ikke reduseres til rapportering. Det må bygges inn i styringslogikken, som filter for prioriteringer og ramme for strategi.

Se på toppidretten: Bjørn Dæhlie ville blitt fraløpt på ski i dag, og Michael Johnson ville sett Usain Bolt forsvinne langt foran seg. Ikke fordi menneskene har endret seg, men fordi måleinstrumentene har gjort det. Vi vet nå hvilken vinkel på en sko som gir fart, og hvilken belastning som gir skade.

Det samme gjelder selskaper. Vi lever i en tid hvor data flommer over oss. AI, IoT og sanntidsrapportering gjør at ledere kan ha et mer detaljert bilde av virksomheten enn noen gang før. Men data alene skaper ikke fremtid. Det er dømmekraften i hvordan data brukes, som avgjør.

Derfor handler fremtidens lederskap om samspill. Mellom CEO, CFO og styre. Mellom teknologi og etikk. Mellom økonomi og samfunnsansvar. For vi trenger ikke bare mer innsikt, vi trenger visjonære valg. Ikke bare modige ord, men modige beslutninger.

Bærekraft som innovasjon

Det er her spørsmålet om å «høre fra fremtiden» blir mer enn en tankeøvelse. Det blir en ledelsesfilosofi: Å tenke gjennom konsekvensene av dagens beslutninger, sett med morgendagens blikk.

For lenge har bærekraft blitt behandlet som et krav å etterleve. Men selskaper som kun forholder seg til regulatoriske minimum, risikerer å stå igjen som tapere. Når kapitalmarkedene vurderer risiko, når forbrukere gjør sine valg, og når unge talenter velger arbeidsgivere, blir bærekraft en driver for posisjonering.

Fallgruver må forseres for å overleve, men suksess forutsetter at selskapet griper mulighetene. Nye markeder, nye forretningsmodeller, nye former for samarbeid. De som ser bærekraft som innovasjon, ikke bare kostnader, vil være morgendagens vinnere. 

Selskapene må være arkitektene til sin egen fremtid. Da kreves kompetanse som går utover finansiell styring: Forståelse for geopolitikk, teknologi, klima og samfunnstrender.

La bærekraft styre våre valg

En hundre prosent fremtidssikker strategi vil aldri finnes, men jeg tror sjansene for å finne den øker når styret stiller spørsmålene som ikke er åpenbare, og våger å utfordre egen forretningsmodell. 

Mange snakker om 2030 som et vendepunkt. Men vi må forstå at 2030 formes av beslutningene vi tar i dag. Ekte ledelse er å ta beslutninger i dag som ikke er selvsagte fortsettelser av fortiden. 

Så hva gjør du hvis du kunne høre fra fremtiden? Jo, du lar den påvirke handlingene dine i dag. Siden fremtiden sjelden slår på tråden, må CEO, CFO og styret sette av tid og tankekraft til å skape scenarier de anser som sannsynlige. Og så treffe beslutninger tilpasset sannsynligheter, muligheter og trusler. 

Fremtiden formes ikke av hva vi sier om bærekraft. Den formes av hvordan vi lar det styre våre valg.