Beyond budgeting: En praktisk tilnærming for CFO og økonomifunksjonen

I mange norske virksomheter er budsjettet fortsatt selve kjernen i styringen. Prosessen er kjent, strukturert og gir en opplevelse av kontroll. Samtidig opplever mange CFOer og økonomifunksjoner at budsjetteringsprosessen er tidkrevende, lite fleksibel og i begrenset grad bidrar til bedre beslutninger og økt verdiskapning. 

Spørsmålet er derfor ikke om budsjettet kan forbedres, men om det brukes til noe det egentlig ikke er egnet til. 

I de senere årene har flere store virksomheter valgt å utfordre den tradisjonelle modellen. Norske selskaper som Equinor, Telenor og Statkraft, sammen med internasjonale aktører som Handelsbanken og Google, har i ulik grad tatt i bruk prinsipper fra Beyond Budgeting. 

Erfaringene viser at dette ikke kun er relevant for børsnoterte konsern med høy kompleksitet. Tvert imot er prinsippene minst like relevante for ikke-børsnoterte selskaper, familieeide virksomheter og selskaper hvor eier deltar aktiv i ledelsen av selskapet, hvor behovet for fleksibilitet, raske beslutninger og effektiv ressursbruk ofte er enda tydeligere. 

Basert på erfaringer fra praksis, studier av praksis, peker denne artikkelen på hva som er det egentlige problemet med tradisjonell budsjettering – og hvordan virksomheter kan styre mer effektivt i et marked preget av stadig mer turbulens, økt usikkerhet og økt endringstakt.

Et velkjent problem – men feil diagnose

Mange virksomheter bruker betydelige ressurser på budsjettprosessen. Det er ikke uvanlig at prosessen strekker seg over flere måneder og involverer store deler av organisasjonen. Samtidig er opplevelsen ofte at resultatet gir begrenset verdi. Når markedet endrer seg raskt, blir budsjettet raskt utdatert. 

Beslutninger tas enten for tidlig, basert på antakelser som ikke lenger er relevante når beslutningen faktisk blir tatt, eller for sent, fordi man venter på avviksanalyse som følge av at regnskapet ikke er ferdigstilt i tide. 

I tillegg ser man tydelige adferdseffekter. Ressurser brukes for å 'treffe budsjett' heller enn å skape størst mulig verdi. Dette samsvarer med omfattende kritikk i faglitteraturen og studier av praksis, hvor budsjetter blant annet trekkes frem som tidkrevende, lite fleksible og med risiko for såkalt «gaming» og suboptimalisering. 

Med «gaming» menes tilpasninger hvor ledere og enheter bevisst påvirker forutsetninger, estimater eller timing av inntekter og kostnader for å gjøre mål lettere å nå, for eksempel ved å legge inn buffer, fremskynde eller utsette aktiviteter. 

Suboptimalisering oppstår når beslutninger som er rasjonelle for den enkelte enhet, ikke nødvendigvis er optimale for virksomheten som helhet, for eksempel ved at man bruker opp budsjettmidler for å unngå kutt neste periode, eller lar være å igangsette lønnsomme tiltak fordi de ikke er innenfor årets budsjett. Samlet bidrar dette til at styringen i mindre grad understøtter verdiskaping, og i større grad blir en øvelse i å håndtere og tilpasse seg selve budsjettet. 

Likevel forsøker mange å løse dette ved å forbedre selve budsjettet – gjøre det mer detaljert, mer presist eller mer omfattende. Problemet er at dette sjelden adresserer de underliggende utfordringene og problemene. 

Kjernen i utfordringen: Ett tall brukes til tre ulike formål

Kjernen i problemet er at budsjettet brukes til tre fundamentalt ulike formål samtidig. For det første brukes det som mål – hva virksomheten ønsker å oppnå. For det andre brukes det som prognose – hva man tror faktisk vil skje. For det tredje brukes det som grunnlag for ressursallokering – hvordan resurser skal fordeles. 

Som flere studier har vist (Bogsnes, 2023), representerer dette en grunnleggende svakhet i styringsmodellen. Et mål er noe vi ønsker å oppnå, en prognose er en nøytral vurdering av hva vi tror vil skje, og ressursallokering handler om optimalisering av tilgjengelige ressurser i organisasjonen. Disse tre dimensjonene kan ikke håndteres effektivt gjennom ett og samme tall. 

For eksempel vil et ambisiøst mål ikke være egnet som prognose, og en realistisk prognose vil ikke nødvendigvis være et godt styringsmål. På samme måte vil faste budsjettrammer kunne hindre optimal ressursbruk dersom forutsetningene endrer seg. 

Dette er illustrert i en meget velkjent modell innenfor Beyond Budgeting litteraturen, utviklet av Bogsnes (2023), hvor man tydelig viser hvordan 'ett tall' skaper motstridende styringssignaler – og hvordan dette kan løses gjennom en todelt tilnærming.

Figuren illustrerer først hovedproblemet i tradisjonell budsjettering: at ett og samme tall brukes til tre ulike formål – mål, prognose og ressursallokering. Dette skaper innebygde konflikter. Et mål skal være ambisiøst og motivere, mens en prognose skal være nøytral og realistisk. Samtidig vil ressursallokering ofte bli påvirket av forhandlinger og behov for å sikre seg handlingsrom. 

Når disse tre hensynene kombineres i ett tall, oppstår det uunngåelig skjevheter. Prognoser blir mindre troverdige fordi de farges av mål og insentiver, mål blir mindre ambisiøse fordi de må være oppnåelige, og ressursbruk optimaliseres ikke fordi midler låses i en årlig prosess. Resultatet er svekket beslutningsgrunnlag og suboptimal ressursallokering.

Steg 1 i figuren viser løsningen på dette problemet: å skille de tre formålene. I stedet for ett tall etableres tre separate prosesser med ulike formål og logikk. Mål defineres uavhengig av prognoser og kan være ambisiøse og gjerne relative, for eksempel mot marked eller konkurrenter. Prognoser utvikles som løpende og nøytrale vurderinger av hva man faktisk forventer vil skje, uten kobling til belønning eller måloppnåelse. 

Ressursallokering håndteres som en egen prosess, hvor midler tildeles basert på behov og muligheter, ikke historiske budsjettrammer. Denne separasjonen gjør det mulig å få ærlige prognoser, mer relevante mål og en mer fleksibel bruk av ressurser.

Steg 2 i figuren viser hvordan hver av disse prosessene kan videreutvikles og forbedres. Mål kan i større grad baseres på relative prestasjoner og langsiktig verdiskaping, fremfor faste og absolutte tall. Prognoser kan forenkles og oppdateres hyppigere, slik at de gir et bedre grunnlag for beslutninger i en dynamisk hverdag. 

Ressursallokering kan gjøres mer dynamisk ved at beslutninger tas løpende, nærmere der verdien skapes, og basert på oppdatert informasjon. Samlet innebærer dette en overgang fra kalenderstyring til behovsstyring, og fra statiske planer til mer adaptive og beslutningsorienterte styringsprosesser.

Løsningen: skille og forbedre

Første steg i en mer effektiv styringsmodell er å skille de tre formålene. Erfaringer fra blant annet Equinor viser at dette gir mer realistiske prognoser, bedre beslutningsgrunnlag og mindre behov for tidkrevende forhandlinger.

Andre steg handler om å forbedre hver av disse dimensjonene. Dette innebærer enklere prosesser, mindre detaljfokus og større vekt på beslutningsrelevant informasjon. 

Målet er ikke å fjerne styring, men å gjøre den mer relevant og handlingsorientert.

Hvordan dette fungerer i praksis

Virksomheter som har beveget seg i denne retningen, kjennetegnes av en mer dynamisk styringsmodell. Prognoser oppdateres jevnlig og brukes aktivt i beslutningsprosesser. Ressurser flyttes dit de gir størst verdi, fremfor å være bundet til opprinnelige planer.

Et eksempel er Schibsted, som implementerte Beyond Budgeting for å håndtere økt volatilitet og behov for bedre kobling mellom strategi og styring. Erfaringene viser blant annet mindre tid brukt på rapportering, sterkere fremtidsfokus og en tydeligere rolle for økonomifunksjonen som forretningspartner. 

Et annet meget velkjent eksempel er Handelsbanken, som over flere tiår har vist at det er mulig å oppnå sterk lønnsomhet uten tradisjonelle budsjetter. Riktig nok har de vært mest opptatt av budsjettets manglende prediksjonsevne, mens Bogsnes kritikk også går på budsjettprosessens adferdsmessige utfordringer.

Ledelse og adferd – den undervurderte dimensjonen

En sentral innsikt er koblingen mellom styringsmodell og ledelse. Mange virksomheter ønsker en tillitsbasert og verdibasert ledelsesmodell, men bruker samtidig styringssystemer som bygger på kontroll og detaljstyring.

Dette skaper inkonsistens og kan undergrave både motivasjon og prestasjon. Beyond Budgeting handler derfor også om et skifte i tankesett – fra kontroll til ansvarliggjøring, og fra detaljstyring til tillit, uten å miste styring.

Hva betyr dette for CFO og økonomifunksjonen?

For CFO innebærer dette et skifte i rolle og fokus. Fra å være en funksjon som primært produserer rapporter og kontrollerer avvik, til å være en aktiv støttespiller i beslutningsprosesser. 

Dette krever også en annen tilnærming til informasjon. Mindre fokus på detaljer og historiske avvik, og mer fokus på fremtid, sammenhenger og hva som faktisk driver verdiskaping. Samtidig må økonomifunksjonen bidra til å utforme styringsmodeller som fremmer ønsket adferd i organisasjonen.

Avslutning

Budsjettet er i seg selv ikke problemet. Problemet oppstår når ett verktøy brukes til å løse flere ulike oppgaver samtidig. Ved å skille mellom mål, prognoser og ressursstyring, og ved å gjøre styringen mer dynamisk og beslutningsorientert, kan virksomheter oppnå bedre resultater med mindre ressursbruk. 

For CFO og økonomifunksjonen ligger det et betydelig potensial i å ta en mer aktiv rolle i denne utviklingen. Ikke ved å gjøre mer av det samme – men ved å gjøre det på en annen måte.

LES OGSÅ: Dette sier Norges Beyond Budgeting-nestor Bjarte Bogsnes om problemene med tradisjonell budsjettering.