Capgemini-sjefens lærdommer fra eget ERP-bytte

– Hos oss kan det nok være litt som med «skomakerens barn». Vi prioriterer våre kundeleveranser, men samtidig bygger vi enda mer kunnskap og erfaring om hva det vil si å bytte økonomisystem. Det har vi lært mye av.

Det sier Karl Thomas Reinertsen, administrerende direktør i Capgemini Norge. Konsulentselskapet har blant annet ERP-implementeringer som en viktig del av virksomheten, men har også gjennomført en omfattende modernisering av sitt eget økonomisystem.

Beretninger fra en SAP-implementering

I januar 2026 tok Capgemini i bruk en ny SAP-løsning for økonomi. Nå er selskapet kommet over i en stabiliseringsfase, etter en prosess som ifølge Reinertsen har krevd betydelig oppmerksomhet:

– Det er naturligvis annerledes å være ekstern rådgiver og hjelpe kunder inn i en løsning enn å stå midt oppe i det selv. Det gir ulike – og nyttige, perspektiver.

Reinertsen mener det er avgjørende å ha oversikt over virksomhetens kritiske prosesser før et systembytte. Det gjelder både planleggingen av overgangen og håndteringen av perioden der de nye løsningene skal tas i bruk.

– Det viktigste er å være krystallklar på hva som er forretningskritisk for at driften ikke skal bli forstyrret. Den underliggende kjernevirksomheten må påvirkes minst mulig.

Kundefaktureringen må fungere fra dag én

En av utfordringene ved et systemskifte er å opprettholde de løpende økonomiprosessene. Reinertsen peker på at tidspunktet for overgangen og rutinene i overgangsfasen må planlegges grundig.

– Det krever grundige planer for tidspunktet for overgangen fra gammelt til nytt system, gode rutiner for å håndtere overgangsfasen, og full kontroll på hvilke elementer som må fungere fra dag én. Et opplagt eksempel er kundefakturering, som er en helt kritisk prosess.

Reinertsen forteller at implementering av et ERP-system normalt er krevende. Han fremhever særlig betydningen av at ledelsen og de operative delene av virksomheten involveres i arbeidet.

– Det har selvsagt vært høy temperatur innimellom når alt dette skal på plass. Videre vil jeg fremheve betydningen av å være tett på forretningssiden og ledelsen for å forankre forventninger og tydeliggjøre konsekvensene av endringen, slik at de er forberedt og gjør de nødvendige tiltakene.

Han advarer spesielt mot å betrakte en ERP-implementering som et prosjekt som først og fremst angår virksomhetens teknologimedarbeidere.

– Det er ofte der fellen ligger; man tenker gjerne at kommunikasjon er sekundært og fokuserer nesten utelukkende på de tekniske ekspertene. Men ekspertene ser ikke nødvendigvis de samme forretningsbehovene, sier Reinertsen.

Dette bør CFO vurdere ved valg av ERP

Capgemini samarbeider med flere av de store ERP-leverandørene. Reinertsen sier at selskapet ikke fremhever én løsning fremfor en annen, men at det er flere forhold han selv ville lagt vekt på ved et nytt systemvalg.

– Hvis jeg skulle velge en ny løsning i dag, ville de viktigste kriteriene vært: For det første, hvordan leverandørene utvikler seg og hvordan de evner å utnytte kunstig intelligens.

Leverandørens posisjon innenfor kundens egen bransje er et annet forhold han trekker frem. De store leverandørene har ulike kundegrupper, og utviklingen av løsningene vil blant annet være påvirket av hvilke bransjer de har en sterk posisjon i.

– For det andre, hvor sterke de er innenfor den spesifikke bransjen man opererer i – enten det gjelder produksjon, tjenesteyting eller offentlig sektor. Styrkeforholdet i leverandørens portefølje sier mye om hvordan de vil investere i løsningens videre utvikling.

Reinertsen peker også på betydningen av å vurdere standardiserte løsninger fremfor å videreføre virksomhetens eksisterende arbeidsprosesser gjennom egne systemtilpasninger.

– Det blir i hvert fall svært kostbart å gjøre egne spesialtilpasninger, så det lønner seg som regel å gå for standardpakker.

Sikkerhet og beredskap er også blant kriteriene Reinertsen mener bør veie tungt. Han trekker frem både systemenes samspill med virksomhetens øvrige IT-løsninger og spørsmål knyttet til driftssikkerhet og kontroll over data.

– Hvordan ivaretar de sikkerheten, og hvordan matcher det organisasjonens behov og eksisterende systemlandskap? Det handler om sikkerhet, robusthet og resiliens: Hva skjer dersom et krisescenario inntreffer, hvordan er oppetiden, og hvordan håndteres digital suverenitet og datadeling?

Digital suverenitet handler blant annet om kontroll over egne data og teknologiske løsninger, hvor dataene lagres, og hvilke lands lovgivning de er underlagt. 

Konsulenttimer er ferskvare

Capgemini har en global økonomifunksjon, med strenge krav til finansiell rapportering og korte tidsfrister som følge av konsernets børsnotering i Paris. Økonomifunksjonen har ressurser i Norge, et leveransesenter i Polen og medarbeidere i India. Reinertsen beskriver SAP som et godt systemvalg for konsernet.

– Forutsigbarhet er avgjørende for et børsnotert selskap. Det handler om å unngå prognoser man ikke klarer å levere på. Vår forretningsmodell opererer med relativt korte tidshorisonter; vi kan ikke produsere til lager slik industriselskaper gjør. Det vi leverer, er ferskvare. Det stiller strenge krav til hvordan vi styrer og utarbeider prognoser, forklarer Reinertsen. 

På spørsmål om hvilke strategiske råd fra konsernets egen CFO han vil trekke frem, viser Reinertsen til flere sider ved den løpende økonomistyringen. Å oversette forretningsambisjonene til konkrete tall gjennom budsjettering og planlegging er en sentral del av dette. 

– Det gjelder blant annet hvordan vi jobber for å optimalisere marginer, og hvordan vi måler prosjekter i forhold til produktivitet og lønnsomhet. Det handler også om likviditetsstyring – hvordan vi rigger prosesser som sikrer at vi fakturerer presist og i tide, med minst mulig manuelt arbeid for dem som godkjenner utgående fakturaer, sier han. 

AI: Fra rapportproduksjon til kvalifiserte råd

Kunstig intelligens er også en sentral del av Capgeminis arbeid med økonomisystemer. Reinertsen mener teknologien kan endre både arbeidsoppgavene og kompetansebehovet i økonomiavdelingene. Han viser særlig til mulighetene for å hente ut og bearbeide informasjon med mindre manuelt arbeid.

– Men det forutsetter at man har orden på dataene sine. Derfor starter mange virksomheter med å rydde i eget datalandskap for å klargjøre bedriften for kunstig intelligens. Det er det første steget.

På lengre sikt ser Reinertsen for seg endringer i hvilke oppgaver som opptar økonomiavdelingene.

– Det handler primært om å flytte seg fra å være den som systematiserer, klargjør og utarbeider data, til i mye større grad å trekke ut innsikt og formidle denne til resten av organisasjonen – ikke minst til ledelsen og styret.

– Målet er å kunne gi kvalifiserte råd fremfor bare å levere et tallunderlag ledelsen selv må ta stilling til, sier han.

Reinertsen trekker blant annet frem kapitalutnyttelse som et område der økonomiavdelingen kan få større betydning. Han mener kunstig intelligens kan gi bedre beslutningsgrunnlag for styringen av virksomhetens likviditet og kapitalbruk.

– Det ligger et enormt potensial i mange virksomheter for å optimalisere kapitalutnyttelsen, særlig nå i tider med høye renter og økte kapitalkostnader. Man må kontinuerlig optimalisere kontantstrømmen og kapitalbruken.

Capgemini har selv redusert den manuelle innsatsen i økonomiarbeidet gjennom de siste årene. Reinertsen mener likevel at selskapet fortsatt har muligheter for ytterligere effektivisering og bedre utnyttelse av data.

– Vi bruker mindre manuell innsats på de samme oppgavene i dag enn for noen år siden. Samtidig har vi fremdeles et potensial til å løfte oss ytterligere når det gjelder å bruke kunstig intelligens til å hente ut dypere innsikt.