– CFO må være bevisst hvilke oppgaver som skal bli igjen internt

CFOens økende ansvar er kjent for de fleste: Det skal rapporteres raskere, håndteres stadig nye regulatoriske krav – som BEPS Pillar 2, IFRS og CSRD – tas i bruk kunstig intelligens – samtidig som det skal leveres bedre beslutningsgrunnlag til resten av virksomheten.

Legg så til at selskapet gjerne er i en vekstfase, at det har virksomhet i mange land, står midt i fusjoner og oppkjøp. Og så videre.

EY-partner Lars Mørch Hunskaar leder blant annet Integrated Finance Managed Services i Europe Central. Sammen med Stian Brattlid, partner i EY Finance Advisory, skal han snart snakke om problemer og løsninger for CFOer i målgruppen.

De to mener at utfordringene beskrevet ovenfor er noe av bakteppet for at flere selskaper vurderer å sette ut større deler av økonomifunksjonen. Ikke bare bokføring og lønn, slik outsourcing tradisjonelt har vært forbundet med, men også mer omfattende og løpende finansprosesser.

– Det kommer stadig nye compliance-regelverk og endringer i rammebetingelsene for internasjonal handel. I tillegg har vi en teknologisk utvikling med kunstig intelligens som går raskere enn noensinne. Og ekspertene innenfor hvert av områdene vokser ikke på trær, sier Lars Mørch Hunskaar i EY.

Brattlid peker på at investeringer i økonomifunksjonen også konkurrerer med resten av virksomheten om kapital.

– Egen utvikling av økonomifunksjonen vil fort konkurrere om ressursene mot andre initiativer i selskapet, for verken rekruttering eller de nevnte oppgavene er gratis. For en produksjonsbedrift kan det for eksempel være viktigere å investere kapitalen direkte i kjernevirksomheten, sier han.

I rene tall argumenterer rådgiverne med at det ligger en betydelig økonomisk oppside her. Ifølge EYs egne anslag og kundecaser, hevder de at selskaper potensielt kan spare mellom 20 og 40 prosent på å velge en Managed Services-løsning sammenlignet med å bygge opp alt internt.

Strategien bør bli igjen

Managed Services er et vidt begrep. I den mest omfattende varianten kan en ekstern leverandør overta store deler av driften av økonomifunksjonen, inkludert systemer og prosesser. Andre selskaper setter bare ut avgrensede områder som skatt, rapportering, konsolidering eller spesialiserte finansoppgaver.

Det betyr ikke at CFO bør sette ut mest mulig, understreker Brattlid:

– Generelt bør selskapet beholde virksomhetskritiske funksjoner internt. Oppgaver knyttet til overordnet strategi og viktige beslutninger er noe økonomifunksjonen må håndtere selv. Standardiserte oppgaver og compliance-arbeid er derimot svært godt egnet for outsourcing.

– Skillet kan høres enkelt ut på papiret. I praksis må CFO avgjøre hvilke deler av økonomifunksjonen som faktisk gir virksomheten et konkurransefortrinn, og hvilke som først og fremst må utføres korrekt, effektivt og innen fristen, sier Hunskaar.

Han trekker frem internasjonale selskaper som et typisk eksempel på hvor kompleksiteten raskt kan vokse. Et konsern som opererer i 15 land kan ende opp med like mange lokale regnskapsleverandører, samtidig som konsernfunksjonen skal samle tallene og få avslutningen i mål.

– De bruker uforholdsmessig lang tid på månedsavslutninger og sliter med å få den innsikten vi var inne på, sier Hunskaar.

Løsningen, ifølge EY, er å samle trådene i en «one-stop shop». Hunskaar trekker frem et eksempel med et utskilt selskap (en carve-out) som etablerte seg i en rekke land uten et eksisterende finansapparat. Løsningen ble at kunden fikk én fast kontaktperson i Norge – en Group Controller – som koordinerte hele den globale leveransen, inkludert ansattmobilitet og komplekse skatteregler på tvers av landegrensene.

Brattlid mener nettopp mangelen på innsikt er et viktig poeng. Dersom finansavdelingen bruker det meste av kapasiteten på rapportering, compliance og løpende problemer, blir ambisjonen om CFO som strategisk sparringspartner vanskeligere å realisere.

– Mange CFOer jeg snakker med, opplever at de ikke har den innsikten de gjerne skulle hatt. Man må klare å forstå hva som faktisk er virksomhetskritisk og må holdes tett på, og hva man kan sette ut som egentlig bare kan tikke og gå i bakgrunnen.

Mer enn gammel outsourcing

Det er her EY mener Managed Services skiller seg fra tradisjonell outsourcing. Ambisjonen er at leverandøren ikke bare skal gjennomføre et avtalt antall transaksjoner, men også utvikle prosessene, teknologien og arbeidsmåtene underveis.

Hunskaar peker blant annet på selskaper som vokser raskt, etablerer seg i nye land eller skilles ut fra et eksisterende konsern. Da må økonomifunksjon, systemer og lokal etterlevelse ofte bygges opp samtidig som den nye virksomheten skal komme i drift.

– Alle som har jobbet operativt i en økonomifunksjon vet at det tidvis er et svært stort arbeidspress, spesielt i forbindelse med rapportering og avslutninger. Arbeidsstokken driver ofte med ren brannslukking. Man henger bakpå og får ikke tid til å redesigne prosesser, tenke nytt eller drive med forbedring, sier han.

EY har samtidig en åpenbar kommersiell interesse i utviklingen. Managed Services er en global satsing for revisjons- og rådgivningsselskapet, som selv ønsker å overta større og mer langvarige deler av kundenes økonomiprosesser. Hunskaar beskriver utviklingen som et steg videre fra tradisjonelle outsourcingavtaler, med større vekt på resultat og kontinuerlig forbedring fremfor transaksjonsbehandling og timefakturering.

Ikke riktig for alle

Brattlid mener derfor at diskusjonen bør starte med økonomifunksjonens strategi, ikke med hvilke tjenester som finnes i markedet.

For et mindre selskap med få ansatte er en omfattende Managed Services-modell ikke nødvendigvis fornuftig. Og for en stor virksomhet med en veletablert økonomifunksjon kan det være mer aktuelt å hente ekstern hjelp til enkelte områder med særlig stort kompetansebehov.

– Har du en stor og veletablert finansavdeling, er det ikke sikkert at en total utskillelse er riktig. Da vil det kanskje være mer aktuelt å sette ut nisjedeler som krever svært spesifikk ekspertise, sier Brattlid.

Det er også denne avveiningen EY har valgt som tema for webinaret «Når bør økonomifunksjonen vurdere Managed Services?». Der skal Hunskaar og Brattlid med flere blant annet diskutere hvilke økonomiprosesser som bør beholdes internt, hvilke som kan deles med eksterne leverandører og når outsourcing eller Managed Services kan være et alternativ.

– Strategiarbeidet handler om å sikre at man gjør de riktige vurderingene før man tar et valg: Hva er selskapsstrategien vår, og hvordan skal økonomifunksjonen best understøtte den? sier Brattlid.