Når et børsnotert selskap plutselig ser at resultatene ikke blir som forespeilet, begynner en kamp mot klokken. Ledelsen må finne ut hvor stort problemet faktisk er, samtidig som den må vurdere hvor mye markedet skal få vite – og når.
Ingrid Aarsnes har mer enn 20 års erfaring fra Investor Relations og kommunikasjon, blant annet fra Hexagon Composites, Scatec, Aker Solutions og Kværner. Nå har hun kommet til EY for å bygge opp selskapets norske tilbud innen finansiell kommunikasjon og Investor Relations.
Hun mener to prosesser må starte samtidig i det ledelsen forstår at tidligere forventninger kan ryke.
– Den ene er regulatorisk: Selskapet må raskt vurdere om avviket utgjør innsideinformasjon, som i så fall skal offentliggjøres så snart som mulig, med mindre vilkårene for utsatt offentliggjøring er oppfylt. Vurderingen bør dokumenteres fortløpende.
– Den andre handler om forklaringen: Markedet danner seg raskt en oppfatning, så meldingen bør ha tall man kan stå for over tid og en forklaring som tåler oppfølgingsspørsmål. Det er langt lettere når det på forhånd er avklart hvem som varsles, hvem som beslutter, og hvem som eier tallene, sier Aarsnes.
Ikke vent på det komplette svaret
Utfordringen er at selskapet sjelden har full oversikt når behovet for kommunikasjon oppstår. En produktlansering kan være forsinket uten at den endelige økonomiske effekten er kjent. Ordreinngangen kan falle uten at ledelsen vet om nedgangen varer i ett eller fire kvartaler.
– Hvor tidlig bør markedet få vite at et produkt blir forsinket, etterspørselen svikter eller kostnadene øker?
– Så snart opplysningen utgjør innsideinformasjon – ofte før selskapet har full oversikt. Om avviket er kursrelevant, avhenger blant annet av hva selskapet selv har kommunisert tidligere. En vanlig feil er å vente til man har hele svaret. Si det man vet, skill mellom bekreftede forhold og det som fortsatt utredes, og angi når neste oppdatering kommer, sier Aarsnes.
– Hvordan skiller man et midlertidig avvik fra et reelt problem?
– Hovedspørsmålet er om avviket endrer inntjeningsevnen, eller bare fordelingen mellom kvartaler – altså om det skyldes forskyvninger i leveranser og kontantstrøm, eller en reell endring i pris, margin eller etterspørsel. Forhåndsdefinerte interne kriterier gjør vurderingen raskere og mindre personavhengig når det haster.
Tallene først
Når nyheten først skal ut, kan ordvalg få uforholdsmessig stor betydning. Ledelsen kjenner virksomheten i detalj. Investoren ser derimot bare tallene, tidligere guiding og den nye forklaringen. De forsøker fra utsiden å finne ut hva endringen egentlig forteller om fremtiden.
Aarsnes mener selskapene bør motstå fristelsen til å pakke inn dårlige nyheter.
– Tallene først, forklaringen etterpå. Vær like tydelig på hva som står fast som på hva som er endret, gi heller et begrunnet spenn enn et presist tall man ikke kan stå for, og si hva ledelsen gjør med det.
For analytikerne handler informasjonen i stor grad om å kunne bygge et nytt, konsistent bilde av selskapet. En forklaring er derfor lite verdt dersom den ikke gjør det mulig å forstå hvilke forutsetninger som faktisk har endret seg.
– Hvor mye må selskapet forklare om hvorfor tidligere forventninger slo feil?
– Nok til at analytikerne kan oppdatere modellene sine: hva drev avviket, hvor varig er det, hvilke deler av virksomheten berøres, og hva betyr det fremover. Samtidig er kvaliteten på det nye estimatet avgjørende – et tall som må justeres på nytt, koster mer enn det første avviket.
Her ligger også en viktig forskjell mellom forklaring og bortforklaring. Når resultatene svikter, finnes det nesten alltid eksterne forhold ledelsen kan vise til: Renter, valuta, råvarepriser, svakere markeder eller forsinkede kunder.
– En forklaring som er konkret, tallfestet og konsistent over tid, blir lettere møtt med tillit. Skill mellom det selskapet kan og ikke kan kontrollere, og vis hva ledelsen gjør med den delen den styrer.
Det andre kuttet er dyrere enn det første
Et av de vanskeligste spørsmålene oppstår når ledelsen skal sette ny guiding. Usikkerheten er gjerne større enn normalt akkurat på det tidspunktet selskapet samtidig presses til å gi markedet et nytt holdepunkt.
Et forsiktig kutt kan fremstå tryggere internt. Men dersom selskapet kommer tilbake noen uker eller måneder senere med enda en nedjustering, endres problemet. Da vurderer markedet ikke lenger bare resultatutsiktene, men også hvor gode ledelsens prognoser egentlig er.
– Er ett kraftig guidingkutt bedre enn flere små?
– Som hovedregel ja. Gjentatte små kutt koster mer troverdighet, fordi markedet begynner å prise inn det neste. Poenget er likevel ikke å kutte kraftig, men til et nivå man faktisk tror på, og det krever et godt kvalitetssikret estimat.
– Et godt resultatvarsel bør derfor gjøre mer enn å fortelle at resultatet blir dårligere. Det bør svare på spørsmålene markedet vil stille, før de blir stilt: Hva er det nye estimatet, hva drev avviket, hva står fortsatt fast, og hva gjør ledelsen nå. Meldingen må kunne forstås uten presentasjon eller telefonkonferanse. Er den vag, eller lite konsistent med tidligere kommunikasjon, må markedet fylle hullene selv – ofte med et mer negativt anslag enn selskapet har grunnlag for, sier hun.
Det er i informasjonsrommet mellom det selskapet sier og det investorene trenger å vite at usikkerheten kan vokse raskest. Dersom selskapet ikke leverer en troverdig forklaring, må markedet konstruere sin egen.
Ord som varsler problemer
En del formuleringer går igjen når selskaper har problemer. Isolert kan de være korrekte. Problemet oppstår når de brukes som erstatning for konkrete opplysninger.
– «Krevende markedsforhold» uten tall bak, «vi har iverksatt tiltak» uten å si hvilke, «engangseffekter» som går igjen år etter år, og passive formuleringer som «det har oppstått forsinkelser». Det samme gjelder alternative resultatmål som endrer definisjon underveis, sier Aarsnes.
For profesjonelle investorer blir konsistens en viktig del av vurderingen. Det handler ikke bare om hvor gode eller dårlige tallene er, men om ledelsen kan forklare årsakene og knytte dem til en plan som senere kan etterprøves.
– Hva ser profesjonelle investorer etter når de vurderer om ledelsen har kontroll?
– Om ledelsen forstår hva som skjedde og kan tallfeste det, og om det finnes en plan med milepæler som lar seg følge opp. Over tid ser de etter sammenheng mellom strategi og finansielle mål, og en balansert omtale av risiko og muligheter, sier hun.
Et prognoseavvik behøver ikke i seg selv være dramatisk. Markedet vet at selskaper opererer under usikkerhet. Langvarig taushet kan være vanskeligere å forklare.
– Markedet aksepterer at prognoser er usikre, men når det tar tid å innrømme feil, spør investorene seg om ledelsen ikke visste, eller ikke ville si det. Både markedet og tilsynsmyndighetene regner ofte baklengs til når selskapet burde ha visst, sier Aarsnes.
Tillit vinnes tilbake kvartal for kvartal
Når tilliten først er svekket, finnes det heller ingen kommunikativ snarvei tilbake. Flere møter med investorer, nye presentasjoner eller bedre formuleringer kan hjelpe markedet til å forstå selskapet, men kan ikke erstatte resultater som bekrefter det ledelsen har sagt.
– Det handler om stabile leveranser og etterprøvbar oppfølging over tid: Rapporter mot de samme målene og definisjonene, og forklar avvik åpent. Det finnes ingen snarvei utenom å levere på det man har sagt, sier hun.
Når ledelsen selv mener at markedet undervurderer virksomheten, kan ønsket om å argumentere hardere for selskapets egen historie være forståelig. Det setter IR-funksjonen i en krevende posisjon. Investor Relations befinner seg mellom ledelsens interne forståelse av virksomheten og kapitalmarkedets langt mer distanserte vurdering.
– IR-ansvarlig bør bringe markedsperspektivet inn i beslutningen, underbygget av selskapets tidligere kommunikasjon, konsensus og analytikernes modeller, og støtte seg på selskapets retningslinjer, Oslo Børs' IR-anbefaling og regelverket for informasjonsplikt. Består det en vesentlig risiko for misvisende kommunikasjon, bør rådet dokumenteres og saken løftes etter selskapets styringsmodell, sier Aarsnes.
