Det er ikke noen motsetning mellom å ta ansvar og å be om hjelp, tvert imot er det ofte en forutsetning for å lykkes som leder.

Denne gangen er det Kari-Anne Gabrielsen, CFO i A2G. Hun sitter i konsernledelsen og har blant annet ansvar for spørsmål knyttet til åpenhetsloven og likestilling i virksomheten.

A2G er en av Norges ledende aktører innen arbeidsinkludering. Selskapet samarbeider tett med Nav, og har som samfunnsoppdrag å redusere utenforskap og bidra til et arbeidsliv med plass til flere.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

Å gi ledelsen et best mulig grunnlag for gode beslutninger. Regnskap, rapportering og budsjetter er viktige leveranser, men den største verdien ligger i å omsette tall til innsikt som skaper handling. Økonomiavdelingen skal bidra til at virksomheten bruker ressursene riktig, identifiserer risiko tidlig og har det økonomiske handlingsrommet som trengs for å utvikle seg. Samtidig er vi en viktig sparringspartner for ledelsen i strategiske spørsmål og i den videre utviklingen av virksomheten.

I min rolle som CFO er jeg også en pådriver for digitalisering og modernisering av selskapet. Teknologi, automatisering og bedre bruk av data er viktige verktøy for å skape mer effektive arbeidsprosesser, bedre beslutningsgrunnlag og økt verdiskaping. I tillegg bruker jeg tid på dialog med kunder, næringsliv, bransjeorganisasjoner og andre aktører som påvirker rammebetingelsene våre. Synlighet, kunnskapsdeling og gode relasjoner er viktig for at vi skal lykkes med samfunnsoppdraget vårt.

For meg handler derfor økonomiavdelingen og CFO-rollen om langt mer enn økonomistyring. Det handler om å bidra til utvikling, skape endring og sikre at virksomheten er rustet for fremtiden. Økonomifunksjonens viktigste oppgave er ikke bare å forklare historiske tall, men å bidra til å forme veien videre gjennom gode analyser, strategiske prioriteringer, digital utvikling og aktiv dialog med omverdenen.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

Jeg tror det dummeste en kutter i tøffe tider er kompetanse og utvikling. Dette er vanskelig å ta igjen og kan bli hemmende på lengre sikt. For å finne de største mulighetene for kutt må prosesser og kostnader gjennomgås. Ineffektive prosesser, dobbeltarbeid, unødvendige kostnader og «gamle» aktiviteter som ikke skaper verdi kan gi relativt smertefrie kutt.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Tidlig i karrieren, da jeg jobbet som revisor, fikk jeg et råd av min far, som også var revisor. Jeg var usikker på om jeg mestret oppgavene og ansvaret som fulgte med rollen. Da sa han at jeg ikke måtte være redd for å ta ansvar, selv om jeg ikke hadde alle svarene. Samtidig understreket han viktigheten av å være ydmyk nok til å spørre kolleger om råd når man er usikker. Ingen lykkes alene, og de beste resultatene skapes ofte gjennom samarbeid og deling av kompetanse. Min far var en ekte lagbygger, og det er en egenskap jeg har forsøkt å ta med meg videre gjennom hele karrieren. Rådet hans lærte meg at det ikke er noen motsetning mellom å ta ansvar og å be om hjelp, tvert imot er det ofte en forutsetning for å lykkes som leder.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Det mest intense jeg har stått i var da Norge og store deler av verden stengte ned i mars 2020 som følge av covid-pandemien. Bedriften jeg jobbet i mistet store deler av inntektene nærmest over natten. Det skapte en situasjon preget av stor usikkerhet, både økonomisk og menneskelig. Samtidig kom det en rekke nye støtteordninger og regelverk som stadig ble endret. Mange av ordningene var komplekse, og vi måtte raskt sette oss inn i hvordan de påvirket virksomheten og de ansatte.

Det viktigste jeg lærte var betydningen av å stå i utfordringene, selv når man ikke har alle svarene. Som leder må man være åpen om at situasjonen er ny og krevende også for en selv. Jeg lærte også hvor viktig ærlighet og tydelig kommunikasjon er – både overfor ansatte, eiere og andre interessenter. Kanskje viktigst av alt lærte jeg at økonomiske kriser også er menneskelige kriser. Mange permitterte opplevde betydelig økonomisk usikkerhet og belastning. Å anerkjenne dette, vise empati og være tilgjengelig som leder var minst like viktig som de økonomiske tiltakene vi satte i verk. Det er en erfaring jeg har tatt med meg videre i min lederrolle.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Power BI står høyt på listen fordi det gjør det mulig å visualisere og dele innsikt på en måte som skaper bedre diskusjoner og beslutninger. I tillegg har ChatGPT blitt et nyttig verktøy. Vi jobber en del med hvordan KI og KI-agenter kan bidra til effektivisering og automatisering av prosesser, men her har vi en vei å gå.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

På en vanlig arbeidsdag bruker jeg KI mest til å effektivisere analyser, presentasjoner og kommunikasjon.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

Vi er ikke omfattet av kravene til bærekraftsrapportering, men vi jobber likevel med bærekraft på flere områder og rapporterer internt. Vi følger blant annet utviklingen i eget strømforbruk, avfallshåndtering og andre forhold knyttet til driften av virksomheten. Vi har også fokus på at leverandører og andre vi samhandler har gode arbeidsvilkår for sine ansatte. Samtidig er den viktigste bærekraftseffekten vår knyttet til samfunnsoppdraget og kjernevirksomheten vår. Hver dag jobber vi for å hjelpe mennesker ut av utenforskap og inn i arbeid eller utdanning. Når flere kommer i jobb, skaper det verdi både for den enkelte, for næringslivet som får tilgang til nødvendig arbeidskraft, og for samfunnet som helhet. Derfor er formidlingstall og resultater for deltakerne våre blant de viktigste indikatorene vi følger opp. For oss handler bærekraftsrapportering om å måle og dokumentere at vi faktisk skaper de resultatene vi er satt til å levere.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

Kravene til rapportering i henhold til åpenhetsloven bør stå i forhold til virksomhetens størrelse og ressurser. Jeg mener det er fornuftig å stille høye krav til større virksomheter med komplekse leverandørkjeder, mens mindre virksomheter bør møte enklere og mer forholdsmessige krav. Terskelen kan heves i forhold til dagens nivå.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Vi bruker en kombinasjon av dette. Vi er opptatt av å bygge kompetanse. Egen kompetanse bidrar til bedre forståelse, raskere beslutninger og lavere kostnader. Men vi benytter også ekstern kompetanse på spesialiserte områder. Det å få innspill fra andre utenfor virksomheten er verdifullt.