– Ikke spør hvor du kan få styreverv, men hvor du kan skape verdi

For mange CFOer er styreverv et naturlig neste steg. De har sittet tett på kapital, risiko, lønnsomhet, rapportering, eierdialog og strategiske prioriteringer. Det er erfaringer mange styrer har stor nytte av.

Men det er å begynne for bredt, ifølge Pål Søland, som mener at en CFO heller bør spørre seg: Hvilke styrer trenger akkurat den typen økonomikompetanse som jeg har?

– En av de største utfordringene i debatten om styrearbeid er at man ofte snakker som om det finnes én universell oppskrift på et godt styre. Det blir feil. Styrets bidrag er situasjonsbestemt. Bedrifter står i ulike livssykluser, konkurransesituasjoner og eierkonstellasjoner, og det påvirker hva styret bør fokusere på, sier Søland.

Match kompetansen med selskapets livssyklus

For CFOer som ønsker eksterne styreverv, betyr det at de må se forbi den generelle verdien av en finansiell bakgrunn. Et børsnotert selskap, et vekstselskap og et familieselskap har vidt forskjellige behov.

– Spørsmålet du må stille deg er: I hvilken type styre vil jeg gjøre en forskjell med den erfaringen jeg besitter, og på hvilken måte skal evnene mine frem? spør Søland.

Han skiller i praksis mellom styrer som først og fremst trenger kontroll, styrer som trenger utviklingsstøtte, og styrer som trenger ressurser i form av nettverk, legitimitet eller tilgang til kapital og samarbeidspartnere.

For å finne riktig match, kan du dele selskapers behov inn i tre hovedkategorier:

Økonomikompetanse er mer enn regnskap

CFOer er som regel flinke med tall, rapportering og kontroll. Søland mener det blir for snevert. Den økonomiske kompetansen en CFO tar med seg inn i styrerommet, handler vel så mye om kommersiell og strategisk forståelse.

– Økonomikompetanse er selvsagt langt bredere enn regnskap. I noen selskaper handler det om en operasjonell forståelse av kostnadsdrivere og kontantstrøm for å sikre overlevelse. I andre handler det om finansieringsevne, kapitalstruktur eller investorhåndtering.

En CFO med sterk bakgrunn i økonomistyring kan bringe realisme inn i styrerommet når vekst og investeringer diskuteres.

– De vil ofte være opptatt av hvordan organisasjonen faktisk tjener penger, og hva som er finansielt og operasjonelt mulig, ikke bare hva som ser attraktivt ut strategisk, utdyper han.

I familieselskaper kan økonomikompetansen få en særskilt rolle. Da handler det ikke bare om å regne på alternativer, men om å gjøre eiernes ulike interesser og selskapets behov sammenlignbare.

– I familieselskaper ser man ofte et behov for å balansere familiære eierinteresser med en forståelse av retningsvalg. For eksempel: Hvor mye mener man at selskapet er verdt, hvor god skal den økonomiske muligheten i et nytt marked være før man går for den? Økonomikompetansen blir på den måten et verktøy for å vekte ulike eierinteresser og selskapsinteressen.

Fallgruven: Når CFOen blir for operativ

Sterk fagkompetanse kan imidlertid også bli en utfordring. Det gjelder særlig når en CFO går inn i et styre og ubevisst tar med seg den operative lederrollen inn i styrerommet.

– Dette er en klassisk utfordring for fagspesialister. Mange kommer inn med et sterkt ønske om å bidra, men ender opp med å detaljstyre administrasjonen eller gå for langt inn i den sittende CFOens funksjon. Da risikerer man å miste styreperspektivet, advarer Søland.

For å lykkes må man bevege seg fra å være en fagperson i styret til å bli et styremedlem som bruker økonomikompetansen til overordnet verdiskaping.

– Det krever at økonomitunge CFOer utvikler et bredere blikk og forstår helheten i strategi, organisasjon, ledelse og eierdynamikk, sier han.

Ikke bygg styrekarrieren tilfeldig

For en CFO som ønsker seg flere styreverv, kan det være fristende å takke ja til det som dukker opp. Søland mener man bør tenke portefølje fremfor enkeltoppdrag.

– I en operativ lederrolle får man mengdetrening hver dag. I et styre får man kanskje mellom fire og tolv møter i året. Sammensetningen av styreporteføljen blir derfor helt avgjørende for hvordan du utvikler din styrekompetanse over tid, sier Søland.

Han utfordrer samtidig den etablerte tommelfingerregelen om at «tre verv er maks».

– Jeg tror ikke det finnes et universelt riktig antall styreverv. Det avgjørende er om porteføljen er komplementær. Hvis du for eksempel arbeider med vekstselskaper i ulike faser, vil erfaringer fra emisjoner og skalering gi en betydelig overføringsverdi mellom styrene. Sitter du derimot i mange helt ulike selskaper uten særlig erfaringsoverføring, blir belastningen naturlig nok større.

Søland minner om at selskaper rekrutterer styremedlemmer som kan bidra til retning og verdiskaping, ikke bare kontrollere administrasjonens arbeid.

– Det sies ofte at gode styremedlemmer stiller gode spørsmål. Spørsmål er viktige for å utfordre forutsetninger, men det er bare et verktøy. Eiere rekrutterer deg fordi de tror du kan bidra til selskapets retning og verdiskaping. Det er det som må være målet.