Lojalitet eller overlevelse: CFO i krysspress når krisen truer

Bedrifter i akutt likviditetskrise står ofte i et vanskelig dilemma: Skal man være åpen med leverandørene om at kassen er i ferd med å gå tom, eller holde informasjonen tilbake for å kjøpe seg tid og kanskje redde selskapet? Det handler om balansen mellom lojalitetsplikten overfor leverandører og hensynet til selskapets overlevelse.

– Dette er en klassisk skvis for en CFO, sier advokat Caterina Håland Gaeta, partner i advokatfirmaet SANDS. 

– På den ene siden har selskapet en lojalitetsplikt overfor leverandørene sine. Hvis du vet at det er reell risiko for at de ikke får betalt, må du i utgangspunktet informere dem. Men på den andre siden kan en slik ærlighet bety kroken på døra for selskapet, sier hun.

Selskapets ansvar vs. ledelsens ansvar

Gaeta understreker at lojalitetsplikten formelt hviler på selskapet selv, ikke på enkeltpersoner i ledelsen: 

– Selskapet har en avtalemessig plikt til å være ærlig med sine leverandører når økonomien svikter. Unnlater selskapet å varsle om kritisk likviditet og leverandørene senere lider tap, vil selskapet i prinsippet ha brutt kontrakten. 

Likevel, understreker hun, betyr ikke et slikt brudd at daglig leder eller styremedlemmer automatisk blir personlig erstatningsansvarlige. Ledelsen må ha opptrådt klanderverdig eller uaktsomt for at det skal være aktuelt, og her er terskelen høy.

– Ledelsen skal i bunn og grunn gjøre det som tjener selskapet og interessentene best på lang sikt. Av og til betyr det å gi leverandørene dårlig nytt med én gang. Andre ganger betyr det å holde hodet kaldt og fokusere på en redningsaksjon. Uansett valg, sørg for å handle profesjonelt, dokumentere alt, og behandle både selskap og forretningsforbindelser med respekt.

Når skal man varsle – og når bør man la være?

Hovedregelen er at selskapet skal informere leverandører dersom man ser at det er overhengende fare for at de ikke vil få oppgjør for sine leveranser. 

– Utgangspunktet i norsk rett er klart: Et selskap i likviditetsvansker som fortsetter å motta varer eller tjenester på kreditt, er forpliktet til å varsle leverandøren dersom det ikke har reell mulighet til å betale for leveransene, sier Gaeta.

Det avgjørende spørsmålet for ledelsen blir derfor om det finnes et realistisk håp om å unngå konkurs. Dersom svaret er ja, kan man vurdere å midlertidig holde igjen dårlige nyheter. Høyesterett har i en dom sagt at ledelsen skal ha et visst strategisk handlingsrom til å forsøke å redde selskapet når det fremdeles finnes håp. Gaeta utdyper: 

– Ledelsens viktigste oppgave i en kritisk situasjon er å redde selskapet fra konkurs. Det er det beste for alle – kreditorer, ansatte, eiere og samfunnet. Så lenge det er en realistisk mulighet for å redde selskapet, kan man utsette å informere om likviditetsproblemene for å ikke utløse en selvoppfyllende konkurs, sier hun.

Med andre ord: Dersom åpenhet overfor leverandørene i seg selv vil forverre krisen og velte en mulig redningsplan, kan hensynet til selskapets overlevelse veie tyngre enn opplysningsplikten. Denne avveiningen må imidlertid gjøres med største varsomhet. 

– Det er en hårfin balansegang som må vurderes fra tilfelle til tilfelle. Man må forsøke å være så åpen som mulig, men hvis det å varsle alle leverandører om likviditetskrisen sannsynligvis vil torpedere en redningsoperasjon, da kan man holde igjen informasjonen – i alle fall en liten stund.

Når er det da uforsvarlig å tie om problemene? 

– Så snart det ikke lenger finnes et forsvarlig håp om å unngå konkurs, må hensynet til kreditorene komme først. Da plikter man å være ærlig om ståa. Om ledelsen bevisst lar være å varsle leverandører og samtidig ikke har noen realistisk plan for å berge bedriften, vil det være illojalt og uansvarlig. I verste fall kan det også utløse personlig ansvar, sier hun.

Forankring og tiltak

Når ledelsen står overfor det vanskelige valget om de skal varsle leverandørene eller holde igjen informasjon, er god intern forankring og dokumentasjon avgjørende. 

– Dette er ikke beslutninger en CFO skal ta alene. CFO og daglig leder må være tett på hverandre i en slik krise, vurdere situasjonen fortløpende og spille på lag. Når likviditeten begynner å bli så kritisk at leverandørene kan bli skadelidende, bør saken løftes til styret, sier Gaeta.

– Alt som kan bedre likviditeten, må vurderes og settes ut i livet. Det kan bety tøffe kostnadskutt, permitteringer, salg av eiendeler eller ikke-kjernevirksomhet, og selvfølgelig å hente inn penger – enten fra eierne, nye investorer eller banken. Det må være sammenheng mellom tiltakene man iverksetter og beslutningen om å holde tilbake informasjon, sier hun.

Styret har etter loven ansvar for at selskapet til enhver tid har forsvarlig egenkapital og likviditet, og må derfor informeres når disse kravene er i fare. 

– Jeg pleier å si at i krisetider bør styremøtene alltid ha tre faste punkter på agendaen: Likviditetsstatus, tiltak for å bedre situasjonen, og plan for neste styremøte, sier hun.

Dokumentasjon og kommunikasjon

CFO bør redegjøre for hvor mye penger som er igjen i kassen og hvor lenge det vil vare. Deretter må konkrete tiltak listes opp – alt fra kostnadskutt til kapitalinnhenting. Til slutt bør neste styremøte settes opp før pengene er brukt opp, men likevel såpass fram i tid at man kan se effekten av tiltakene. 

– Underveis må ledelsen også adressere håndteringen av kreditorene. Skal de informeres nå, eller kan man forsvare å vente litt til? Alle disse vurderingene bør protokollføres, slik at man i ettertid kan dokumentere at man handlet forsvarlig og i samråd med styret, sier Gaeta.

God kommunikasjon innad i ledelsen er særlig viktig dersom man velger å utsette å varsle om likviditetsproblemene. Da må alle være omforente om strategien. 

– Beslutningen om ikke å opplyse leverandørene med en gang må være godt forankret. Helst skal det fremgå av styreprotokoller at man har vurdert kreditorhensynet opp mot selskapets beste. Det viser at man har tatt et bevisst valg.

Skriftlighet er gull verdt om ledelsen skulle bli møtt med kritikk i etterkant. Samtidig presiserer Gaeta at dialog og åpenhet innad er det første steget. 

– Ofte vil CFO og CEO sammen kunne avgjøre om det er grunnlag for å holde igjen informasjon i en kort periode. Men dersom usikkerheten øker og likviditeten blir prekær, må styret kobles inn umiddelbart.