Et godt revisjonsutvalg kan bli CFOens viktigste sparringspartner

Revisjonsutvalget blir ofte omtalt som et kontrollorgan. Det er riktig, men bare halve historien: Når utvalget fungerer godt, kan det også bli en arena der CFO får testet vurderinger, styrket risikoforståelsen og løftet kvaliteten i selskapets styring, mener to Deloitte-partnere som Økonomi24 har snakket med. 

– Det er stor spredning i hvordan revisjonsutvalg fungerer i praksis. Noen fyller rollen veldig godt, mens andre i større grad blir en formell gjennomgang av saker som allerede er ferdig behandlet, sier Eivind Berge, partner i Deloitte.

Revisjonsutvalget er et underutvalg av styret. Det er særlig relevant for børsnoterte selskaper, banker, forsikringsselskaper og andre foretak av allmenn interesse (PIE). Tradisjonelt ble utvalget etablert for å gi styret bedre kapasitet og kvalitet i oppfølgingen av finansiell rapportering.

– Utgangspunktet var at man ønsket større fordypning i finansiell rapportering enn det styreagendaen ga rom for. En mindre gruppe skulle gå dypere ned i tallene, kvaliteten og prosessene, og rapportere tilbake til styret, sier Roger Furholm, også han partner i Deloitte – samt nasjonal leder for revisjon.

Rollen har blitt bredere

Over tid har revisjonsutvalgets ansvar blitt utvidet. Finansiell rapportering står fortsatt sentralt, men mange utvalg følger i dag også opp risiko, internkontroll, ESG, cyber og andre områder der styret trenger mer dybde enn et ordinært styremøte kan gi.

– Mens ansvarsområdene har blitt bredere, har ikke den tilgjengelige tiden nødvendigvis økt tilsvarende. Det gjør at revisjonsutvalget må være mer bevisst på hvordan det faktisk kan skape verdi, sier Furholm.

Et revisjonsutvalg består ofte av tre personer, men størrelsen varierer. Lovverket stiller krav til kompetanse innen regnskap eller revisjon, men Deloitte-partnerne mener de beste utvalgene ikke nødvendigvis er de som kan flest regnskapsstandarder i detalj.

– Det viktigste er ikke å kunne IFRS på rams. Det handler mer om erfaring, forretningsforståelse og evnen til å stille gode spørsmål. Du må forstå virksomheten, risikoene og hvordan selskapet faktisk skaper verdi, sier Furholm.

Fra kontroll til verdi

Minimumsrollen handler om å følge opp finansiell rapportering, revisjon og relevante kontrollprosesser. Men et revisjonsutvalg som bare krysser av for at regnskapet er gjennomgått, går glipp av mye av potensialet.

Den større muligheten, mener Berge, ligger i å bruke revisjonsutvalget som en arena for å diskutere kvaliteten i økonomifunksjonen, selskapets rapportering, risikoene i forretningsmodellen og informasjonen markedet faktisk trenger. Da beveger utvalget seg fra etterkontroll til strategisk sparring.

– Spørsmålet er hvilken informasjon investorene trenger, hvordan strategien påvirker kapitalbehovet, og om økonomifunksjonen er rigget for retningen selskapet skal ta. Da handler det ikke bare om rapportering, men om å utfordre måten finansfunksjonen er satt opp på, sier han.

Den viktige trekanten

Når revisjonsutvalget fungerer godt, oppstår det ifølge Deloitte-partnerne ofte en fruktbar trekant mellom revisjonsutvalgets leder, CFO og ansvarlig revisor. Der kan saker drøftes mer åpent enn i et ordinært styremøte, og CFO kan få kvalifisert motstand før viktige vurderinger landes.

– Da kan de bruke hverandre som diskusjonspartnere, ikke bare som del av en formell prosess, sier Furholm.

Forutsetningen er at administrasjonen ikke bare legger frem et glanset bilde. Dersom alle saker presenteres som ferdig avklart, får revisjonsutvalget liten mulighet til å bidra. CFO må også tørre å vise usikkerhet, dilemmaer og vurderinger som ennå ikke er konkludert.

– CFO og administrasjonen må spille revisjonsutvalget gode. Det betyr at saksforberedelsene må være gode, men også at man åpner opp om det man faktisk lurer på. Hva fungerer godt, hva er man usikker på, og hvor kan utvalget bidra med erfaring, sier Furholm.

En arena for å teste budskapet

Et godt revisjonsutvalg kan også hjelpe CFO med kommunikasjonen ut mot markedet. I tillegg til at tallene må være riktige, må selskapet også forklare utviklingen på en måte som er presis, forståelig og konsistent med tidligere kommunikasjon.

– CFO kan bruke revisjonsutvalget som en «sense check». Dette er budskapet vi vurderer å gi i kvartalet – hvordan resonnerer det hos dere? Hvis dere var investorer, hva ville dere tenkt? Henger dette sammen med det vi har sagt tidligere, sier Furholm.

Det kan gi CFO mer enn gode innspill. Det kan også gi trygghet. Særlig for en ny CFO kan revisjonsutvalget være en viktig støtte i de første kvartalene, når både tall, budskap og markedets forventninger skal forstås samtidig.

– Det er ikke bare et spørsmål om ryggdekning. Det handler også om selvtillit. Har du testet vurderingene dine med erfarne mennesker som kjenner styrerommet, står du tryggere når du skal kommunisere budskapet videre, sier Furholm.

Åpen kultur gir bedre møter

De to peker på møteformen som en av de største forskjellene mellom revisjonsutvalg som fungerer godt, og utvalg som bare fungerer greit. 

– Hvis revisjonsutvalgsleder legger opp til en åpen og diskusjonsbasert kultur, fungerer samarbeidet mye bedre. Da blir ikke møtet bare en sak som tas til etterretning, men en arena der man faktisk utvikler forståelsen sammen, sier Furholm.

Berge mener CFO-er bør se på revisjonsutvalget som en sjelden mulighet til å sparre med erfarne personer som har sett lignende problemstillinger i andre selskaper og bransjer.

– Det er ikke mange arenaer der CFO får sitte ned med så kunnskapsrike mennesker og diskutere hvordan virksomheten kan utvikles. Revisjonsutvalget kan gi innspill, perspektiver og erfaringer som økonomifunksjonen ellers ikke har tilgang til, sier Berge.

AI krever ny risikokompetanse

Også for revisjonsutvalg er AI blitt relevant på flere nivåer. Det handler om hvordan AI brukes i økonomifunksjonen, hvilke kontroller som etableres, og hvordan selskapet sikrer at verktøyene gir pålitelig informasjon.

– Spørsmålet er hvilken risikostyring som sikrer at bruken av AI både gir effektivitet og pålitelig informasjon. Hvilke verktøy godkjennes, hva skal de brukes til, og hvordan kontrolleres resultatene som kommer ut i andre enden, sier Furholm.

AI kan øke risikoen fordi prosesser blir mindre transparente. Samtidig kan teknologien også redusere risiko dersom den brukes riktig. Mennesker gjør også feil, og automatisering kan gi bedre kvalitet, raskere analyser og mer konsistente kontroller.

– Det er ikke slik at risikoen alltid øker fordi man tar i bruk et verktøy. Men det er en ny type risiko, på et område mange ennå ikke kjenner godt nok. Den må håndteres bevisst og aktivt, sier Furholm.

Må bidra til å finne riktig AI-balanse

Berge mener revisjonsutvalget må bidra til å finne riktig balanse. Å bremse all bruk av AI kan fremstå kontrollert, men kan skape nye risikoer dersom ansatte tar i bruk egne løsninger utenfor virksomhetens styring.

– Intern kontroll handler om å redusere risikoen for at virksomheten ikke når målene sine. Hvis man bare bremser, kan konkurrentene gå forbi. Og hvis ansatte uansett finner egne løsninger, har man i hvert fall ikke kontroll, sier Berge.

Ifølge Deloitte-partnerne gjør AI revisjonsutvalgets rolle mer krevende, men også mer relevant. Utvalget må både forstå risikoen ved ny teknologi og bidra til at økonomifunksjonen ikke blir hengende etter. For CFO kan det bli en viktig arena for å diskutere modenhet, kontrollnivå og ambisjoner.

– Det er et stort gap mellom hva teknologien kan brukes til, og hva organisasjoner faktisk klarer å absorbere. For økonomifunksjonen ligger det store muligheter her, og revisjonsutvalget kan være en god diskusjonspartner for CFO i den utviklingen, sier Furholm.