Fredrik er CFO i Neumann Bygg og FagFlis. Han har bakgrunn fra finans, controlling og operativ økonomistyring, og er kjent internt for å være tett på driften – og ganske tett på kostnadene.
Neumann er en landsdekkende byggevaredistributør rettet mot proffmarkedet, med virksomhet over hele Norge. Selskapet er en del av STARK Group, en ledende europeisk distributør av tyngre byggevarer.
1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet?
At vi gir de ansvarlige i virksomheten god, korrekt og relevant informasjon, slik at de kan ta bedre beslutninger og holdes ansvarlige for dem.
Økonomi skal ikke bare forklare historien i etterkant. Vi skal bidra til at ledelsen og driften har verktøykassen de trenger for å ha oversikt, og det tidlig nok til å gjøre noe med situasjonen.
2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt?
Det dummeste er å kutte i det som skaper fremtidig inntjening: kompetanse, kunderelasjoner og evnen til å ta posisjon når markedet snur. Da kan man redde et kvartal, men gjøre selskapet svakere på lengre sikt.
De beste kuttene er ofte de som gjør at vi jobber smartere. Har vi riktige varer på lager? Binder vi for mye kapital i varer som går sakte? Kjører vi de beste rutene? Kjøper vi inn på en måte som utnytter størrelsen vår godt nok?
Når vi finner forbedringer der, kutter vi ikke bare kostnader. Vi gjør også driften bedre.
3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?
Det var nok ikke ett råd fra én person, men mer noe jeg har fått med meg hjemmefra. Jeg kommer fra en familie med kremmere og håndverkere, og der lærer man fort at du må bry deg om det du holder på med hvis du skal bli god.
For min del traff økonomi godt fordi jeg liker analyse og sammenhenger. Jeg synes det er gøy å forstå hvorfor noe skjer – og enda mer interessant når innsikten kan bidra til at folk tar bedre beslutninger eller endrer adferd.
Så rådet er kanskje: Velg noe du klarer å engasjere deg i på ordentlig. Det er vanskelig å bli skikkelig god på noe du bare gjør fordi det er en jobb.
4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?
Tidlig i karrieren jobbet jeg i et selskap som hadde vokst veldig raskt. På kort tid hadde virksomheten gått fra null til over hundre avdelinger. Det var imponerende, men også krevende. Når veksten går så fort, rekker ikke alltid struktur, styring og lønnsomhet å utvikle seg i samme tempo.
Det ble en omfattende snuoperasjon. Vi måtte få bedre kontroll på bemanning, drift og kostnader. Vi måtte forstå hvorfor noen avdelinger lyktes med å løfte bruttofortjenesten, mens andre ikke gjorde det. Og vi måtte finne de riktige måleparameterne, men like viktig, å gjøre dem forståelige for de som faktisk skulle bruke dem i hverdagen.
Det var mange som la ned en enorm innsats, og jeg opplevde at vi lyktes godt. Selskapet har i mange år etterpå tjent gode penger, hatt et sterkt omdømme hos kundene og høy medarbeidertilfredshet.
Det jeg lærte, var at tall alene ikke snur en virksomhet. Tallene må forklare noe, de må peke på handling, og de må oversettes til drift. Når folk forstår hva som driver resultatene, og hva de selv kan påvirke, skjer det noe med både eierskap og gjennomføring.
5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?
Det digitale verktøyet jeg bruker aller mest, er iPhonen. Den gjør det enkelt å være tilgjengelig, svare raskt på ting som ikke krever lang behandlingstid, og finne frem informasjon når jeg trenger det.
Med KI-verktøy har den også blitt et kraftigere arbeidsverktøy. Jeg kan bearbeide store mengder tekst og data direkte fra telefonen, noe som ville vært ganske tungvint for bare få år siden.
Jeg møter meg selv litt i døra når jeg snakker med barna om skjermtid. Til mitt forsvar bruker jeg nesten ikke tid på TikTok eller andre sosiale medier. Korte videoer gir meg lite – jeg bruker skjermen mest som arbeidsverktøy. Det er i hvert fall min versjon.
Og så har jeg en digital kaffevekt på kontoret. Hver ettermiddag kverner jeg bønner og håndbrygger en kopp kaffe. Det er ikke akkurat et avansert styringsverktøy, men det er et av de digitale verktøyene jeg setter mest pris på.
6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?
Jeg bruker KI veldig praktisk: til å rydde i notater, forbedre tekster, teste formuleringer, oppsummere komplekse temaer og se svakheter i resonnementer.
Jeg bruker det også til å bearbeide tallgrunnlag, sammenligne dokumenter og strukturere avstemminger. Poenget er ikke at KI skal ta beslutningene, men at jeg raskere får frem et bedre grunnlag for å vurdere saken selv.
I tillegg jobber vi med konkrete automatiseringsløp internt. Vi har blant annet vår egen «Skybert» og andre agenter som gjør manuelle oppgaver for oss mens vi sover. Det frigjør tid og gir bedre kvalitet i oppgaver som ellers fort blir både tidkrevende og sårbare.
7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse?
Hvis det bare blir rapportering, har vi misforstått poenget.
Hos oss handler bærekraft i økende grad om hvordan vi faktisk driver virksomheten, men også om hvordan vi hjelper kundene våre. Der har vi Zarah i Neumann, som gjør en fantastisk jobb. Hun er tett på kundene, forstår hva de trenger, og bidrar til at vi kan gi dem bedre innsikt, dokumentasjon og støtte i deres egne prosesser.
Det setter oss i en svært sterk posisjon. Bærekraft blir ikke bare noe vi rapporterer på i etterkant, men noe som kan skape verdi i kundedialogen og gjøre oss mer relevante som samarbeidspartner.
Eierne våre har også vært en tydelig driver. Gjennom STARK Group har vi tilgang til et sterkt fagmiljø innenfor bærekraft, og konsernet har fått EcoVadis Platinum, som plasserer STARK i topp 1 % globalt – fem år på rad.
Det viktigste er likevel hva vi får til i praksis – sammen med kundene våre og ute i driften.
8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag?
Jeg mener intensjonen bak åpenhetsloven er viktig, og jeg tror ikke etisk handel bare bør være et tema for de aller største selskapene.
Mange i Neumann blir kanskje litt overrasket over at jeg er opptatt av dette, men jeg har tidligere jobbet hos en grossist av medisinsk utstyr, hvor verdikjeder og leverandøroppfølging var svært viktig. Sykehusinnkjøp HF har vært tydelige på at arbeidet med helse i Norge ikke bør gå på bekostning av helsen til arbeidere andre steder i verden. Den tanken har satt spor hos meg.
Jeg har også vært på fabrikkbesøk hos produsenter i Asia, og sett at innkjøpsmakt kan brukes til å påvirke vilkår bakover i verdikjeden. Vi kan stille krav, følge opp og bidra til forbedring.
Samtidig må vi passe oss for rapporteringsfellen. Åpenhetsloven, som bærekraftsrapportering ellers, krever ressurser. Kravene må derfor være praktiske, målrettede og ikke mer komplekse enn nødvendig.
Så jeg er positiv til at flere selskaper tar ansvar, men det viktigste er at loven fører til bedre praksis – ikke bare mer papir.
9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?
Vi bruker rådgivere når vi trenger tilgang på kompetanse vi ikke har selv, eller når vi trenger et godt utenfra-blikk. Det kan være veldig verdifullt.
Men vi bruker dem aldri for å sove godt om natten. Som oppdragsgiver har vi uansett det fulle og hele ansvaret. Rådgivere kan bidra med analyser, vurderinger og spesialkompetanse, men de kan ikke overta ansvaret for beslutningene våre.
Derfor er det viktig at vi har nok kompetanse internt til å være en god bestiller, stille de riktige spørsmålene og forstå rådene vi får.
