Beholdt nesten alle kunder og ansatte, og får 50 prosent mer av markedet å jakte i

Det er to mildt sagt engasjerte og optimistiske gründere Økonomi24 snakket med i går ettermiddag. Ole Schei Martinsen og Henrik Skandsen har kuttet båndet til «moderskipet» og er fra i dag Akse Consulting – sammen med 14 andre partnere og totalt 220 kolleger.  

– Hvordan tok medarbeiderne nyheten om at dere skulle ut av PwC? 

Da partnerne bak Akse Consulting fortalte medarbeiderne at de skulle bryte ut av PwC, var reaksjonene sterkere enn de hadde våget å håpe på.

– Reaksjonene var sterkere enn vi kunne håpet på, etter flere måneder med full konfidensialitet. Folk engasjerte seg umiddelbart. Det ble opplevd nærmest som en frigjøring og en stor forløsning for organisasjonen, sier Schei Martinsen.

Nå, etter en 2 måneder med utskillelsesprosess, er selskapet klart til å stå på egne ben. 

– Vi har kanskje mistet syv til ni medarbeidere av totalt 220, noe som må sies å være et oppsiktsvekkende godt resultat. Da vi deretter overførte kundeporteføljen, opplevde vi nøyaktig samme velvilje, sier Schei Martinsen.

For partnerne har dette vært en avgjørende bekreftelse på at virksomheten kan stå på egne ben. De overtok en løpende virksomhet med eksisterende oppdrag, men hadde ingen garanti for at kundene ville velge Akse fremfor PwC eller andre rådgivere.

– Som gründer frykter man alltid at verste fall-scenarioer skal slå til med masseflukt av kunder eller ansatte, for da havner man fort i en krevende skvis. Men overgangen har gått over all forventning, sier han.

Et langt større marked

At kundene har fulgt med, gir Akse et fundament for vekst. Men den største forretningsmessige gevinsten ved utskillelsen ligger i kundene selskapet tidligere ikke kunne betjene.

Som en del av PwC var konsulentene underlagt begrensningene som følger av revisors uavhengighetsregler. Revisjonsoppdrag hos én virksomhet kunne hindre rådgivningsoppdrag hos den samme kunden, og nye anbud på revisjon kunne skape konflikter med eksisterende konsulentavtaler.

– Nå åpner det seg plutselig ytterligere 50 prosent av markedet for oss, sier Schei Martinsen.

Han anslår at økningen i det tilgjengelige markedet kan være opptil 60 prosent i enkelte geografiske områder. Det dreier seg om virksomheter rådgiverne tidligere var avskåret fra å jobbe for, ikke en forventning om tilsvarende omsetningsvekst.

Særlig innen bank, finans og forsikring ser Akse nye muligheter. Her har revisjonsrelaterte begrensninger tidligere vært omfattende. Selskapet har allerede et fagmiljø i Bergen som skal bidra til å utvikle denne delen av virksomheten.

Mot kommunal sektor mener Schei Martinsen at Akse trolig er størst i landet.

– Offentlig sektor forblir derfor et strategisk kjerneområde. Videre er energisektoren – kraft, olje og gass – samt sjømatnæringen helt sentrale for oss, og vi er fysisk etablert i knutepunktene for disse næringene, sier han.

Akse retter seg primært mot de ledende virksomhetene i hver region, ikke SMB-segmentet. Det innebærer også at selskapet i enkelte tilfeller vil konkurrere direkte med Big Four. 

– 80 prosent av verdiskapingen i Norge skjer utenfor Oslo. Vi vil være der for disse selskapene, i tillegg til å være i Oslo, sier Schei Martinsen. 

Akse har sju kontorer: Oslo, Stokke, Kristiansand, Stavanger, Bergen, Trondheim og Tromsø. Det er Stavanger, Bergen og Trondheim som er størst, med til sammen 130 konsulenter.  

Kan ta driftsansvar over flere år

Friheten fra revisjonsvirksomheten handler ikke bare om hvilke kunder Akse kan jobbe for. Den påvirker også hvilke tjenester selskapet kan tilby, og hvordan det kan tjene penger på dem.

Henrik Skandsen, partner og strategiansvarlig i Akse, trekker frem løpende driftstjenester, såkalte «managed services». Dette er avtaler der konsulentselskapet ikke bare gir råd eller gjennomfører et prosjekt, men påtar seg ansvar for å levere eller drifte en tjeneste over flere år.

– Dersom revisjonsdelen deltar i et anbud, må rådgivningsmiljøet kunne trekke seg ut på kort varsel, og det lar seg vanskelig forene med flerårige driftsforpliktelser, sier Skandsen.

Schei Martinsen peker på regnestykket.

– Oppstartsinvesteringene i slike avtaler er ofte betydelige for oss. Hvis man da blir tvunget ut av et engasjement etter tre år, mister man den forventede lønnsomheten, sier han.

Satset på relasjonene fremfor merkevaren

Utskillelsen innebærer samtidig at rådgiverne gir fra seg en av de sterkeste merkevarene i bransjen. Akse må etablere sin egen identitet og overbevise nye kunder om at kompetansen er den samme, selv om PwC-navnet er borte.

– Vår klare hypotese var imidlertid at relasjonene og den opparbeidede kompetansen veier like tungt som merkevaren, sier Schei Martinsen.

Han mener overføringen av kundeporteføljen tyder på at partnerne har vurdert dette riktig. Innen revisjon og enkelte transaksjonsrelaterte tjenester ville betydningen av en etablert merkevare og ansvarsforsikring vært større, men i Akses rådgivningsvirksomhet ser han personlige relasjoner som et vesentlig konkurransefortrinn.

Selskapet har særlig sterke posisjoner langs kysten. I Oslo er virksomheten foreløpig konsentrert rundt CFO Advisory. Her vil det skje mye fremover i form av rekruttering og oppbygging, lover Schei Martinsen

– Vi skiller oss tydelig fra Big Four, og vi har et langt sterkere lokalt nærvær enn strategimiljøer som McKinsey, BCG og Bain. Vi kjenner lokalsamfunnene, forstår de lokale rammebetingelsene og har direkte dialog med beslutningstakerne, sier Schei Martinsen.

Skandsen erkjenner likevel at dette innebærer en strategisk risiko.

– Vi tar et bevisst veddemål på at kundene våre fortsatt verdsetter nærhet, relasjoner og personlig tilstedeværelse, sier han.

Han viser til at flere virksomheter sentraliserer funksjoner til Oslo eller organiserer seg etter globale modeller. Dersom flere beslutninger om rådgivningskjøp flyttes bort fra de regionale virksomhetene, kan det utfordre en viktig del av Akses konkurransegrunnlag.

Vil drepe den fakturerbare timen

Parallelt med at selskapet får tilgang til nye kunder og tjenester, vil partnerne utfordre hvordan konsulenter tar betalt. Ved oppstarten vil rundt 95 prosent av inntektene fortsatt komme fra timebasert rådgivning. Innen ett til to år er målet at mer enn halvparten av omsetningen skal være basert på andre prismodeller. Initiativet har fått arbeidstittelen «Killing the billable hour».

– Hvis et prosjekt som er estimert til tre måneder strekker seg ut i fem måneder, er det uheldig for kunden, men i praksis økonomisk gunstig for konsulenten som kan fakturere mer. Det skillet må vi viske ut, sier Schei Martinsen.

Akse har allerede satt i gang sitt første leveranseprosjekt med en alternativ prismodell. Aktuelle modeller omfatter både fastpris og resultatbasert betaling.

– Vi må sitte i samme båt og dele både risiko og oppside i verdiskapingen. Vi ønsker å knytte kompensasjonen vår direkte til verdiskapingen gjennom alternative prisingsmodeller, sier han.

Ifølge Skandsen er det teknologien som gjør modellen mulig nå:

– Ved å snu truslene fra AI til et konkurransefortrinn og redesigne måten vi leverer tjenester på, overvinner vi en av de største hindringene ved verdibasert prising, nemlig at det historisk har vært krevende å måle den isolerte effekten, sier han.

Samtidig handler det om å sikre inntektene. Når oppgaver kan automatiseres og leveranser gjennomføres på kortere tid, blir det vanskeligere å opprettholde omsetningen gjennom fakturerbare timer.

– Vi må bevege oss bort fra rent timefokus og forplikte oss til de samme målsettingene som oppdragsgiveren har. Det adresserer hovedinnvendingen mot den tradisjonelle konsulentbransjen. Hvis vi lykkes med å løse dette i fellesskap med kundene, rigger vi oss samtidig for å håndtere mange av de strukturelle endringene som følger med AI, sier han.

Schei Martinsen understreker at endringen blir gradvis. Kunder som ønsker å kjøpe kapasitet fra en bestemt rådgiver på timebasis, skal fortsatt kunne gjøre det.

Bygger KI-løsningene på Claude

Akse vil bygge en organisasjon der kunstig intelligens er integrert i arbeidsprosessene fra starten. Skandsen forteller at selskapet bygger KI-løsningene sine på Claude, og at ambisjonen er å etablere en «AI-native» organisasjon.

– Tilbudsprosesser skal kunne ferdigstilles på minutter, fakturering automatiseres, og all administrasjon strømlinjeformes. Dette gjør oss mer kostnadseffektive, presise og hurtige, sier han.

Men den viktigste endringen kan komme i tjenestene selskapet selger. Skandsen vil også utfordre leverandørene av forretningssystemer.

– Det virkelig spennende skrittet er imidlertid at vi utvikler egne produkter og løpende driftstjenester som kombinerer programvare og rådgivning – og som i praksis utfordrer vår egen etablerte forretningsmodell, sier han.

Vurderer allerede tre–fire oppkjøp

Partnerne legger ikke skjul på at ambisjonene strekker seg langt utover de 220 medarbeiderne som nå begynner i Akse. Selskapet skal vokse gjennom nyrekruttering, økte markedsandeler og oppkjøp av andre rådgivningsmiljøer. Schei Martinsen forteller at de allerede vurderer tre til fire konkrete oppkjøpskandidater.

Det er også pågang fra fagfolk i konkurrerende konsulenthus. Ansatte skal kunne bli medeiere gjennom egne aksjeprogrammer.

– Vi skal ikke bygge en kopi av PwC, men etablere vår egen unike kultur og identitet. Å tilføre kompetanse fra andre konsulentmiljøer enn PwC ser vi bare på som en fordel for å forme en selvstendig profil, sier han.

I første omgang er virksomheten eid av de 16 partnerne, og Schei Martinsen beskriver selskapet som solid kapitalisert. På lengre sikt kan imidlertid ekstern kapital bli aktuelt, særlig dersom oppkjøpstakten skal økes.

– Dersom vi henter inn ekstern kapital, må det være «smarte penger». Med det rette oppkjøpsfondet kan det passe utmerket, ettersom vi planlegger å akselerere veksten gjennom oppkjøp, sier han.

Det er likevel ikke noe partnerne har hastverk med. Først skal den nye organisasjonen komme i ordinær drift og vise at den kan levere på ambisjonene.