42 enheter, 50 kontoer, ERP-systemer i tre land – og ryddejobben som måtte til

«Beslutninger under press» var overskriften for forrige nettverkssamling i Agenda CFO i Oslo nylig. En av dem som delte erfaringer fra en slik situasjon med publikum, var CFO i Azets Norge, Kristine Vergli Grant-Carlsen.

I sin forrige jobb, som CFO for St1 Norge, fikk hun ansvaret for å bygge en ny finansorganisasjon rundt en enhet som skulle bygges for å realisere St1s ambisjon om å bli Europas største biogassforetak.

Mange momenter bidro til å gjøre dette til en kompleks oppgave. St1 kjøpte seg gradvis opp i et børsnotert biogasselskap, fikk aksjemajoriteten sammen med et PE-foretak og tok selskapet av børs. Deretter solgte St1 sin egen biogassvirksomhet inn i selskapet.

Men det var først da alt dette var på plass at den virkelige jobben tok til: Finansfunksjonen overtok 42 juridiske enheter med 50 bankkontoer, og i tillegg kom enhetene i den delen av St1 som skulle innlemmes i selskapet. Regnskapene lå i ulike systemer i Norge, Sverige og Finland, og prosessene var gjort ulikt. Den eksisterende rapporteringen passet ikke til en privateid struktur, og eierne ville ha billigere finansiering.

Det aller viktigste å få på plass

Grant-Carlsen visste at når man begir seg inn på noe slikt, må man sikre driften. Det betyr å sørge for at man har penger på konto, får nøkkelpersoner med seg og tetter risikohull.

– Da vi startet dette prosjektet, tenkte vi: Hva er aller viktigst å få på plass? Jo, kundene måtte fortsatt få produktet, de måtte få faktura, og de må få betalt. Og vi måtte selvfølgelig la de prosessene som allerede var der, med månedsavslutt og rapportering, foregå mens prosjektet pågikk. Og alle leverandørforpliktelser måtte selvfølgelig overholdes, forteller hun.

– Men det trengtes nye prosesser og strukturer, en refinansiering skulle på plass, og samtidig måtte vi holde på nøkkelpersoner i selskapet. Et sånt prosjekt tar i hvert fall et år for et så stort konsern, mener Grant-Carlsen, som delte arbeidet i fire delprosjekter:

1. Folk og organisasjon. Nøkkelpersonene først, fordi de drar resten med seg. Målet var en skalerbar finansfunksjon som jobbet annerledes enn før.

2. Finansiering. Kontroll på den daglige likviditeten, og langsiktig finansiering på bedre vilkår.

3. Prosesser og systemer. Kartlegging av systemlandskapet, som hun kaller «hummer og kanari». Målet var ett ERP-system.

4. Kontroll og rapportering. Avstemninger, prosessbeskrivelser og kontroller.

Startet med organisasjonen

Som naturlig er etter et slikt oppkjøp, var det mange av de ansatte i selskapet som følte på usikkerhet, forteller Grant-Carlsen. Derfor satte teamet hennes opp ukentlige møter hvor de informerte om hvordan prosjektet gikk framover.

– Vi skulle endre finansorganisasjonen til noe som var skalerbart, og jobbet sammen på en helt annen måte enn tidligere. Vi satte oss ned sammen med nøkkelpersonene  i selskapet vi hadde kjøpt, for å se på hvordan organisasjonen burde bli, sier hun .

– Heldigvis var vi en organisasjon som skulle vokse. Det er mye mer moro enn når du tar over en organisasjon hvor du skal kvitte deg med halve staben.

Ikke alle baller gikk i mål

Men det var likevel nok å ta tak i. Selskapet hadde jobbet siloorientert, med kontrollere som hadde ansvar for hvert sitt land. Grant-Carlsen ville at hver kontroller skulle jobbe på tvers, og det var flere av dem ikke interessert i, så de sluttet.

Dessuten viste målet om ett felles ERP-system seg å være et nummer for stort, i hvert fall på kort sikt. Den midlertidige øsningen ble å installere et rapporteringssystem integrert mot alle regnskapssystemene, slik at tallene i hvert fall kunne rapporteres samlet.

Målet om ett felles ERP-system fikk stå, og imens tok økonomiavdelingen fatt på arbeidet med å harmonisere kontoplaner, kostnadsstrukturer og maler for rapportering og styrepresentasjoner.

– Her landet vi også på en modell hvor virksomhetene i Norge og Finland outsourcet regnskapet, mens organisasjonen i Sverige  beholdt regnskapet internt og gjorde konsolideringen. Målet var egentlig å gjøre alt selv in-house, men dette fungerte helt fint, smiler Grant-Carlsen – som nå selv jobber for en leverandør av regnskapstjenester.

Viktig å beholde kontrollen

Dette er slett ikke den eneste oppkjøpsprosessen Grant-Carlsen har erfaring fra, og under innlegget sitt gjorde hun et poeng ut én ting som overraskende mange oppkjøpte selskaper er svake på:

S– Utrolig nok ser vi i flere selskaper som jeg har vært med å kjøpe opp, at det mangler kontroll, for eksempel på avstemning. Det er enkelt å si, men ikke så enkelt i praksis. Bare den end-to-end-avstemningen, at du faktisk selger like mye som du kjøper, det er ikke sånn alle steder. Men det er veldig viktig, sier hun.

En annen ting hun fremhevet som svært viktig, er at en økonomiavdeling i et moderne foretak til syvende og sist bør ha en helt annen rolle enn bare å holde kontroll på inntekter, kostnader og bokføringen derimellom.

– Jeg ønsker at finansfunksjonen min Ikke bare skal være en støttefunksjon som sitter nede i et hjørne og fikser rapporter til sjefene. Den skal være en strategisk partner for ledelsen og forretningen. Det er mye morsommere for alle, og jeg tror det gir mye mer verdi for selskapet, slår Grant-Carlsen fast.