– Når utviklingsverktøyene demokratiseres, blir ledelsens retningsvalg helt avgjørende

Mange norske virksomheter er godt i gang med å bygge infrastrukturen, har gjort KI-verktøyene tilgjengelige og lært opp de ansatte. Effekten på den enkeltes produktivitet er allerede tydelig. Det har likevel i liten grad gitt seg utslag i topplinjevekst og strategiske gevinster. 

Det gapet var utgangspunktet da Andreas Madsen Holm, Senior Manager i strategimiljøet Monitor Deloitte, holdt et innlegg på et seminar i Oslo 28. oktober.

– Vi har nådd en modenhet der vi forstår mer av hva teknologien kan utrette. Men når KI-verktøyene blir allemannseie, kommer det overordnede spørsmålet: Hva er egentlig retningen for selskapet og bransjen i en KI-endret fremtid? spør han.

Ifølge Madsen Holm er de fleste virksomheter fortsatt på et tidlig stadium der. Han viste til en nordisk undersøkelse fra Deloitte som ikke bare peker på lav strategisk beredskap, men også på lav strategisk klarhet knyttet til KI. Spørsmålet hører derfor hjemme på ledernivå, mener han.

 Effektivisering er ikke nok

Den første bølgen av KI handler om å gjøre dagens oppgaver raskere, rimeligere og bedre. Mange er godt i gang, særlig med standardiserte og repetitive oppgaver. De som kommer først, får et operasjonelt forsprang.

Det er bare ett problem, ifølge strategirådgiveren: Forspranget kommer ikke til å vare. De fleste virksomheter vil til slutteffektivisere de samme standardiserte oppgavene, og verktøyene blir tilgjengelige for alle.

– Når flere effektiviserer de samme prosessene, får vi en velkjent markedsdynamikk: En større del av gevinsten havner til syvende og sist hos kunden, i form av prispress og økte forventninger. Hvis strategien stopper ved å effektivisere dagens drift, forsvinner marginfordelen over tid, sier Madsen Holm.

Ifølge ham krever (mer) varige konkurransefortrinn noe annet. Det handler om å bruke KI til å skape unike posisjoner som konkurrentene ikke uten videre kan kopiere, gjennom nye forretningsmodeller, uutforskede kundebehov og løsninger som flytter markedsandeler mellom konkurrenter.

– Akkurat nå finnes det et tidsvindu. De virksomhetene som våger å stake ut en slik retning for en KI-endret fremtid, kan få et varig forsprang.

Snu spørsmålet

Madsen Holm erkjenner at dette kan virke krevende i praksis:

– Spør man hvor KI-utviklingen er om to år, er det umulig å gi et presist svar. Snur man i stedet spørsmålet og spør hvor bransjen er om to år, hvilke kundebehov som gjelder da, og hvordan KI endrer måten behovene løses på, er det enklere å ha en formening. KI vil uansett være en integrert del av landskapet.

Strategiarbeidet må derfor forankres i kundebehovene og i hvordan bransjen utvikler seg. Med KI integrert vil noen behov bestå og løses på nye måter, mens helt nye behov også vil vokse frem.

Hvordan kundebehov kan brukes som utgangspunkt for å sette strategisk retning, illustrerer han med KI-agenter som handler på vegne av kundene. Mange bransjer har levd godt med en viss friksjon: Kunden kjenner alternativene, men bryet med å bytte gjør at man blir værende. Det endrer seg når en autonom agent hele tiden kartlegger markedet og velger ut fra kvalitet og pris.

– Ta strømmarkedet. Mange vet at de kan få billigere avtaler, men friksjonen ved å bytte leverandør gjør at mange ikke gjør noe. Hvis en uavhengig agent tar over den oppgaven, kan mye av friksjonen reduseres , sier Madsen Holm.

Det samme kan skje i bank og finans, mener han. Han illustrerer det med en 18-åring som gir en agent mandat til å styre sparing, fondsplasseringer og forbruk, med mål om å kjøpe bolig om ti år, og til å forhandle frem det beste boliglånet:

– Da står bankene overfor et grunnleggende veivalg. Skal de akseptere å bli en ren produktleverandør i bakkant, der agenten velger lånet eller fondet ut fra rent objektive kriterier? Eller skal de være den helhetlige partneren som eier kundegrensesnittet og følger kunden gjennom hele livet?

– Å eie kundegrensesnittet gir betydelige innlåsingseffekter, men det krever helt andre kapabiliteter enn hvis du primært skal konkurrere på pris og kvalitet som underliggende leverandør, sier han.

Alle kan bygge

Å sette tydelig retning haster også fordi det ikke lenger er utviklerne som er flaskehalsen. Med dagens KI-verktøy, blant annet lavkodeplattformer, kan medarbeidere i hele organisasjonen selv bygge applikasjoner og tjenester som støtter slike kundereiser.

– Når utviklingsverktøyene demokratiseres, blir ledelsens retningsvalg helt avgjørende. Ledelsen må være tydelig på både hvordan KI skal forbedre dagens drift, og hvordan organisasjonen skal bruke teknologien til å utvikle morgendagens tjenester og forretningsmodeller. 

Madsen Holm opplever at organisasjonene selv etterspør tydelig lederskap og retning. Samler hele organisasjonen seg bak en felles strategisk kongstanke, vil KI kunne gi en kraft  som gir varige konkurransefortrinn, mente han.

Det betyr ikke at ledelsen må ha alle svarene. Madsen Holm skiller mellom det virksomheten har antakelser med grunnlag nok til å handle på, og det som er genuint usikkert.

– Der man har godt nok grunnlag for å velge retning, må de formaliseres i strategien og kommuniseres tydelig ut i organisasjonen. Der usikkerheten er stor, må man jobbe systematisk med scenarioplanlegging for å finne tiltak som har strategisk verdi uansett utfall, sier han.S

Samtidig må  den kollektive innovasjonen settes i struktur. Styringsmekanismene må sørge for at de mest lovende initiativene får ressurser og skaleres opp.

Madsen Holm avsluttet med grunnmuren der mange virksomheter er godt i gang, men må fortsette å videreutvikle:

– En sikker, robust og skalerbar infrastruktur er en ufravikelig forutsetning, uansett hvilket scenario som blir virkelighet. I dette må virksomheten balansere kostnad, tempo, kvalitet og sikkerhet, det å få full effekt på alt samtidig vil være vanskelig i praksis,