CFO som styrets (viktigste) sparringspartner

Styrearbeid er på samme tid givende og utfordrende. Tilliten du er gitt krever en balanse mellom kontroll og å gjøre usikre valg om fremtiden. Med et krevende verdensbilde og makroøkonomiske endringer, ESG-krav, digitalisering og økt kompleksitet må styret se hele bildet – fra marginer til miljøpåvirkning. Denne helheten må styret være en garantist for: Sørge for etterlevelse, men også at strategi og kultur henger sammen.

I dette krysspunktet ligger også CFOens nye mandat. Økonomiavdelingen er ikke lenger en støttefunksjon; den er en driver for fremtidig vekst, kontroll og strategi. CFOen må oversette den perfekte stormen av krav til meningsfull innsikt, slik at styret kan fokusere på de store spørsmålene og ta riktige valg. En CFO som evner å kombinere økonomisk innsikt, bærekraftsperspektiv, meningsfulle nøkkeltall og tydelig kommunikasjon, kan være styrets mest verdifulle sparringspartner.

Bærekraft og økonomi smelter sammen – og CFO må lede an

Det viktigste skiftet vi ser er at ansvaret for bærekraftsrapportering stadig oftere flyttes til CFO, bort fra HR eller kommunikasjon. Rapporteringskrav er en mulighet, ikke en byrde – og CFO må gripe den. Økonomi og bærekraft er ikke lenger separate prosjekter; de er to sider av samme sak som driver verdiskaping.

CFO må lede an ved å integrere bærekraftsdata med samme presisjon som finansregnskapet. Dette sikrer konsistens, etterprøvbarhet og bygger tillit hos investorer og kunder. Enda viktigere: Ved å koble bærekraft til resultat og risiko, gir CFO styret den nødvendige helhetlige styringsinnsikten til å ta strategiske og verdidrivende beslutninger.

Tall som innsikt, ikke bare dokumentasjon

Rapporter til styret bør være mer enn et regnskap med noter. De må gi innsikt i om strategien faktisk lykkes. KPIer er kompasset i et landskap som endrer seg, men bare om vi måler det som virkelig betyr noe. CFO spiller en nøkkelrolle i å velge ut og presentere KPIer som ikke bare måler drift, men som gir styret mulighet til å vurdere selskapets langsiktige posisjon.

Eksempler på slike tall er:

• Sykefravær og kundefrafall, som sier mye om den reelle helsen i organisasjonen, selv når regnskapet ser sterkt ut.

• Lønnsomhet per kunde, som utover tradisjonell lønnsomhetsmåling også kan avdekke om marginene er kunstig høye fordi leverandører presses for hardt, et mulig etisk varsko.

• Medarbeider-NPS, som indikerer om selskapet klarer å beholde og utvikle de dyktigste folkene.

Dette er eksempler på nøkkeltall som gir styret mer enn kontroll. De viser kultur, verdier og konkurransekraft. CFO må være den som skjærer gjennom KPI-jungelen og velger ut de mest relevante tallene. Slik kan styret bruke tid på de store spørsmålene, ikke på å navigere i regneark uten retning.

CFO kan gi styremedlemmer bedre overblikk

Et godt styre skal løfte blikket, ikke detaljstyre. Men for å klare det, trenger styret et solid fundament. CFO kan gi nettopp dette, gjennom å oversette tall til innsikt, scenarioer og strategiske valg.

Å levere rapporter er grunnleggende. For utgjøre en forskjell kan CFO hjelpe styret med å se konsekvensene av ulike veivalg: Hvordan påvirker renteendringer likviditeten? Hva betyr marginpress i bransjen for vår investeringsevne? Hvordan bør vi vurdere makrotrender når vi ser på selskapets risikoeksponering?

Ved å sette tallene inn i en bredere kontekst hjelper CFO styremedlemmene til å være bedre forberedt – være bedre utgaver av seg selv. Da blir møtene mer verdiskapende: Styret kan bruke tiden på strategiske diskusjoner i stedet for å grave seg ned i detaljer.

Et styre består gjerne av mennesker med ulik bakgrunn – jurister, teknologer, gründere og investorer. Ikke alle har dyp økonomisk kompetanse. CFO kan her fungere som brobygger, ved å forklare komplekse tall på en måte som gjør alle i stand til å delta aktivt i diskusjonene.

Slik bidrar CFO både til en bedre styrekultur og til mer opplyste beslutninger. Når alle rundt bordet forstår hva tallene betyr, blir også diskusjonene mer åpne, ærlige og fremtidsrettede.

En svak økonomifunksjon er som en svak rygg – du merker det først når belastningen kommer. Styret må sikre at funksjonen er rigget for fremtiden

Tre råd til CFOer og styremedlemmer

Avslutningsvis tre konkrete grep som gjør samarbeidet mellom CFO og styret mer verdiskapende:

1. Invester i kompetanse. CFO bør bidra til at hele styret har en grunnleggende forståelse for økonomi og risiko. Samtidig må CFO selv bygge bro til teknologi og bærekraft.

2. Lag en årsplan. CFO kan være drivkraften for en strukturert styreagenda med jevnlige fordypninger i strategi, risiko, organisasjon og bærekraft. Det gir rytme og sikrer at styret tar en helhetlig tilnærming.

3. Still krav til rapportering. CFO må sørge for at rapportene til styret gir innsikt og retning, ikke bare etterlevelse. Tallene skal hjelpe styret å styre, ikke bare kontrollere.

Kanskje er dette veien til at CFO selv blir styremedlem en dag?