- Det bør ikke finnes smertefrie kostnadskutt i en effektiv virksomhet

Paul Harrison tiltrådte rollen som CFO i AutoStore i oktober 2023, etter blant annet å ha vært CFO i Just Eat og hatt lederroller i Ascential. Harrison har lang erfaring fra finansledelse i børsnoterte teknologiselskaper.

AutoStore er et norsk teknologiselskap med røtter på Vestlandet, kjent for robot- og programvareløsninger som automatiserer lager og ordreplukk. Selskapet er notert på Oslo Børs og leverer løsninger til kunder globalt.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet?

På det mest grunnleggende nivået må finansavdelingen rapportere virksomhetens resultater og posisjon på en nøyaktig og rettidig måte til ulike interessenter. Selv om dette er det grunnleggende, må det aldri undervurderes. Utover dette finnes det mange måter å skape verdi på, men jeg vil særlig trekke frem forretningsinnsikt som støtter rask og fleksibel beslutningstaking og ressursallokering.

Dette har betydning for å sikre at finansavdelingen har de riktige ferdighetene. Vi må kunne gi virksomheten rettidig, datadrevet innsikt. Vi må bruke denne innsikten konstruktivt til å utfordre synspunkter rundt oss. Og for å gjøre dette godt må vi mestre verktøyene som er tilgjengelige for oss. Disse verktøyene utvikler seg over tid, men akkurat nå ser jeg etter kolleger i finansavdelingen som mestrer kraften i KI, slik at vi ikke bare skaper innsikt, men også reelle produktivitetsgevinster gjennom forenkling av prosesser.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt?

De fleste virksomheter går gjennom sykluser. I mer krevende tider kan det være nødvendig å kutte kostnader. Men når man gjør det, må man samtidig ha blikket rettet mot evnen til å utnytte oppgangen når den kommer. Man må være forsiktig med å beskytte de menneskene og ressursene som sikrer at man kommer ut av en nedgangsperiode som en vinner.

Når det gjelder kostnadskutt, mener jeg egentlig at det ikke bør finnes smertefrie kutt i en effektiv virksomhet. Når det er sagt, er ingen av oss immune mot behovet for å ta en grundig gjennomgang av kostnadsbasen fra tid til annen, og noen ganger komme styrket ut av det. I AutoStore har vi sterk tro på den store strukturelle vekstmuligheten vi står overfor. Det betyr at vi, også i tøffere tider, har forsøkt å fortsette å finansiere produktutvikling og innovasjon.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Tidlig i min tid som CFO delte en tidligere CEO sitt syn på at de beste finansfolkene er nysgjerrige av natur. Jeg er enig i det, og det å ta i bruk kraften i KI handler også om nettopp den egenskapen.

Vi må også kunne fortelle en historie gjennom tallene, slik at de blir levende og engasjerer leserne. Når vi for eksempel presenterer årsbudsjettet, bør vi ikke bare vise en resultatoppstilling og balanse. Dette er resultater av en prosess der man har jobbet med kolleger for å vurdere markedet, ta informerte valg om ressursallokering og så videre. Hvis man deler noen av disse vurderingene og anbefalingene i presentasjonen, skaper det en mye bedre diskusjon med styret.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Jeg har vært CFO i børsnoterte selskaper de siste 25 årene, så jeg har naturlig nok opplevd krevende situasjoner. Jeg husker særlig én kompleks og langvarig fusjonsprosess der diskusjonene nødvendigvis måtte være svært konfidensielle. Samtidig hadde vi en aktivist som offentlig argumenterte for transaksjonen vi jobbet med, og kritiserte oss for tilsynelatende ikke å følge rådene deres. Det var krevende.

Det jeg lærte, var hvor viktig det er å være disiplinert i kommunikasjonen, særlig når konfidensialitet begrenser hva man kan si offentlig. I slike situasjoner må man holde roen, sikre at teamet står samlet og stole på prosessen, selv når det eksterne presset er høyt.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben, foruten Excel, er favorittene?

Akkurat nå har jeg brukt Claude, og jeg har blitt imponert over hvor kraftfullt det er. Jeg husker da regneark ble allestedsnærværende, og hvordan det transformerte mange roller. KI er på et helt annet nivå.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Nylig ba sjefen min meg tenke gjennom en KPI som kunne hjelpe oss med å prioritere ulike bruksområder for kapital i virksomheten. Ved hjelp av Claude kunne jeg raskt foreslå måltallet og lage konkrete eksempler basert på våre egne data, som viste hvordan det ville fungere. Kunne jeg gjort dette før KI? Selvfølgelig. Men hastigheten i arbeidet og kvaliteten på rapporten representerte et markant løft i min personlige produktivitet.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse?

For oss handler bærekraft særlig om hvordan teknologi kan bidra til mer effektiv bruk av areal, energi og ressurser. Dette er svært reelle problemstillinger, og en viktig grunn til å ta i bruk AutoStores løsninger.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag?

Åpenhetsloven har vært viktig for å løfte standarden, men jeg tror man bør se mer på relevans enn størrelse når man vurderer hvem som skal omfattes. Det bør være mer fokus på virksomheter der det finnes reell risiko i verdikjeden.

Samtidig må vi anerkjenne og ikke unødig hemme fremvoksende vekstselskaper der ressursene er mer begrensede. Dette er morgendagens kraftsentre, og de må få rom til å slå gjennom, ikke på en uregulert måte, men innenfor et rammeverk som tar hensyn til hvor de er i utviklingsreisen.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Jeg er utrolig stolt av det sterke finansteamet vi har bygget i AutoStore, så jeg sover godt. Ekstern støtte og et utenfra-og-inn-perspektiv er alltid verdifullt, men jeg trenger det ikke for å få en god natts søvn.