«Det første året er krevende, det andre går bedre, og det tredje vil man gjerne bli.»

Sommer i Oslo helgen før St. Hans, hva er vel mer naturlig enn å snakke med økonomisjefen i byens største bryggeri? Kim Rolf Jensen er CFO i Ringnes, og har siden årtusenskiftet hatt finans- og lederroller i Carlsberg-systemet internasjonalt. Jensen begynte sin karriere som revisor i Deloitte.

Ringnes er Norges største bryggeri- og drikkevareselskap, med øl, brus og vann i porteføljen. Selskapet ble etablert i 1876 av brødrene Amund og Ellef Ringnes, og er i dag en del av Carlsberg Group.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet?

Ringnes er både en produksjonsbedrift og en salgsorganisasjon. Som finansfunksjon er det vår oppgave å sikre at vi har tilstrekkelig oversikt over butikken – overordnet og per funksjon. Den interne økonomirapporteringen må både være enkel, tilgjengelig og tilpasset behovene til de ulike funksjonene. Målet er at hver enkelt med resultatansvar har god oversikt over egne tall, og et godt grunnlag for å ta riktige beslutninger. Samtidig er det en viktig del av rollen til min funksjon å bidra med innsikt og beslutningsstøtte, slik at vi på best mulig måte bidrar til framtidig verdiskaping i selskapet. Ambisjonen er å bruke mest tid på å sikre videre vekst og stadig mindre tid på rapportering og rene transaksjoner.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt?

I en tid med økende uforutsigbarhet tror jeg det blir stadig viktigere å gjøre organisasjonen mer robust for det som måtte møte oss rundt neste sving. Her tror jeg på det norske uttrykket om å sette tæring etter næring: Å løpende tilpasse organisasjonen til det som er gjeldende aktivitetsnivå. Slik unngår man også å måtte bli for kortsiktig i tøffere tider. Et eksempel fra egen virksomhet var under Covid da norsk uteliv i lengre perioder var nedstengt. Ringnes valgte å beholde store deler av salgsapparatet på jobb selv om det på kort sikt innebar kostnader og ingen inntekter. Det gjorde at vi sammen med kundene våre var godt posisjonert for gjenåpningen.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Gjennom karrieren har jeg vært heldig og jobbet med mange dyktige ledere og fått flere gode råd underveis. En viktig beslutning for meg var å ta en CFO-rolle i Carlsbergs polske selskap, etter å ha jobbet hele karrieren i Danmark. Det krevde en del vurderinger, særlig fordi familien skulle flytte med og barna den gangen var i tenårene. Da husker jeg at en god kollega sa: «Det første året er krevende, det andre går bedre, og det tredje vil man gjerne bli.» Det viste seg å stemme godt. Utenlandsoppholdene våre har styrket samholdet i vår familie. Vi tar også med oss andre perspektiver og venner som vi har tatt med oss videre i livet.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

En av de mest krevende rollene jeg har hatt, var som CIO i Carlsberg, med ansvar for IT i en stor organisasjon. Her hadde jeg ansvaret for flere omfattende og parallelle prosesser, blant annet en større SAP-implementering, endringer i IT-driften og en restrukturering. Særlig restruktureringer er krevende. Men erfaring gjør at man lærer seg å håndtere det. For meg har det vært viktig å være bevisst på å skille jobb og fritid: Å gjøre det man kan på jobb, og samtidig klare å legge det fra seg når man går hjem.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

For oss i finans troner selvfølgelig Excel på toppen. I tillegg bruker vi flere andre verktøy i økonomirapporteringen, blant annet SAP, samt løsninger som HFM, Anaplan og PowerBI til rapportering, analyser og prognoser. Hvert verktøy har sin funksjon, og det viktigste er egentlig at de fungerer godt sammen. Når systemene er godt integrert, kan vi bruke mindre tid på kontroll og sammenstilling av data, og mer tid på analyser, beslutningsgrunnlag og verdiskapende arbeid.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Vi bruker allerede flere verktøy med innslag av KI, for eksempel innen analyser og prognoser. Daglig benytter jeg Copilot i Office 365 på jobb, og verktøy som ChatGPT og Claude privat. KI er nyttig til oppsummeringer, analyser, utkast til presentasjoner og tekst, og generelt for å spare tid på ulike oppgaver. Samtidig er det viktig å være bevisst i bruken av verktøyene, for å sikre både kvaliteten og for å bevare egen vurderingsevne og kreativitet.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller mest en omfattende rapporteringsøvelse?

Ringnes er omfattet av ESG-agendaen til Carlsberg, som i 2017 var et av de ti første selskapene globalt som fikk godkjent vitenskapsbaserte mål. Vår erfaring er at det er med ESG som med alt annet: «You get what you measure». Med økte krav til rapportering vil stadig flere virksomheter tvinges til å tydeligere integrere ESG i virksomheten, med tettere oppfølging og styring. Derfor tror jeg også på kombinasjonen rapportering og styring for å sørge for at vi både holder kurs og prioriterer riktig.

8. Åpenhetsloven – bør den gjelde færre eller like mange bedrifter som i dag?

Det er ikke vanskelig å stille seg bak intensjonen bak åpenhetsloven, den er god. Som en del av et globalt konsern, ser vi imidlertid at det hadde vært en fordel med et harmonisert regelverk på tvers av Norge og EU.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

I Ringnes har vi mange dyktige folk og et godt samarbeid på tvers av funksjoner, som gjør at vi dekker de fleste kompetansebehov internt. Vi har også dedikerte ressurser som jobber med forretningsutvikling i selskapet. Det gir oss en fleksibilitet til å prioritere prosjekt eller støtte driften der vi mener det er riktig. I perioder som nå, hvor vi står i en pågående utbygging av anlegget, henter vi selvfølgelig inn både kompetanse og kapasitet for å bidra med de større løftene som trengs.