Hvor det faktisk er rom for å kutte? I alt som har vokst inn uten at noen egentlig bestemte det

Silje Therese Gabrielsen er CFO i Atea, og har hatt stillingen siden 2020. Før det jobbet hun som konserndirektør økonomi og finans i Gyldendal, og før det igjen som CFO i Nevion og Ventelo.

Atea tilbyr helhetlige IT‑løsninger som dekker hele verdikjeden, fra innsikt, rådgivning og utvikling til levering, drift og videreutvikling. Med spisskompetanse innen IT, tett samarbeid på tvers av fagmiljøer, hjelper de virksomheter med å skape varig verdi.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet?  

Finansfunksjonens viktigste leveranse er ikke rapportene, men det er øyeblikket noen i organisasjonen tar en bedre beslutning fordi de har riktig informasjon i riktig format til riktig tid. Det høres enkelt ut. Det er det ikke. Det krever at finans forstår forretningen like godt som forretningen gjør selv og tør å mene noe om retning, ikke bare om historikk.  

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for (relativt smertefrie) kutt?  

Det dummeste er å kutte i investeringer i folk og kultur. Folk og kultur er det eneste konkurransefortrinnet som er genuint vanskelig å kopiere. Produkter kan kopieres, priser kan matches, teknologi kan kjøpes. Men en sterk organisasjon med høy kompetanse og et godt miljø bygger du over år. Kultur er ikke noe du skrur av og på, og det vet enhver leder som har prøvd å reparere en organisasjon i etterkant. 

Hvor er det faktisk rom for å kutte? I alt som har vokst inn uten at noen egentlig bestemte det: møtestrukturer ingen stiller spørsmål ved, rapporter som produseres hver måned og leses av ingen, systemer alle betaler for og halvparten ikke bruker. Den listen er alltid lengre enn man tror, og å rydde i den gjør organisasjonen bedre, ikke bare billigere. 

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det? 

«Vær nysgjerrig, ikke bare flink.» En tidligere leder sa det til meg tidlig i karrieren, og jeg har tenkt på det mange ganger siden. Flinke folk er det ingen mangel på. Folk som genuint lurer på hvordan ting henger sammen – på tvers av fag, hierarki og det de selv trodde de visste – det er en mer sjelden og mer verdifull egenskap. 

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den? (Anonymiser ved behov) 

Jeg har vært i flere situasjoner hvor det har vært høy puls, korte frister og mange avhengigheter, gjerne samtidig. Det kan være alt fra krevende leveranser, økonomiske avklaringer, systemutfordringer eller saker hvor mange beslutninger må tas raskt på ufullstendig informasjon. Det jeg har lært, er at brannslukking sjelden handler om å løpe fortest mulig i alle retninger. Det handler om å skape ro, få fakta på bordet, prioritere hardt og samle de riktige folkene rundt samme problem. Ikke peke finger.  

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene (og hvorfor)? 

Power BI. Fordi data som ikke er visuelt forståelig for en travel leder i praksis ikke eksisterer. Jeg vil ikke ha en rapport folk printer og legger i en skuff; jeg vil ha et dashboard de faktisk åpner når de skal ta en beslutning.  

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag? 

Jeg bruker KI til å skrive førsteutkast, oppsummere møter, komme raskere gjennom lange dokumenter og som sparringspartner når jeg vil teste et argument eller strukturere en kompleks problemstilling. Det som har overrasket meg mest hvor mye kapasitet det frigjør. Når jeg bruker mindre tid på å oppsummere og formulere, får jeg mer tid til det som faktisk krever erfaring, vurderingsevne og menneskelig skjønn.  

Jeg er mer bekymret for at virksomheter som ikke tar teknologien i bruk, vil tape terreng til dem som gjør det.  

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse?  

For oss er dette en reell styringsoppgave. Rapporteringen er viktig, men verdien ligger i hva den brukes til, nemlig å styre risiko, prioritere tiltak og følge opp resultater. Bærekraft er integrert i hvordan vi driver virksomheten. Vi ser også at dette har tydelig forretningsmessig betydning. Kunder stiller høyere krav til dokumentasjon og ansvarlig drift, og da må bærekraft være operasjonalisert. 

At Atea er rangert blant verdens 100 mest bærekraftige selskaper for femte år på rad av Corporate Knights, og fortsatt høyest rangert i IT-tjenestebransjen, er en nyttig ekstern bekreftelse på at dette er et langsiktig arbeid.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 
Jeg mener åpenhetsloven er et viktig virkemiddel, og at kravene til større virksomheter bør ligge fast. For selskaper med komplekse og globale verdikjeder er dette både relevant og nødvendig. 

Vi opererer i leverandørkjeder der det kan være reell risiko knyttet til arbeidsforhold og forhold lenger ned i verdikjeden. Derfor er tydelige krav til aktsomhetsvurderinger, åpenhet og oppfølging viktig. Samtidig må regelverket praktiseres på en måte som gir reell forbedring. Målet bør være bedre innsikt og mer ansvarlige verdikjeder.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?  

Vi bruker dem, men selektivt og med åpne øyne. Ekstern kompetanse gir reell verdi når du trenger spesialisering du ikke skal bygge selv, eller når et utenfra-blikk på et vanskelig spørsmål tilfører noe et internt team ikke klarer å gi seg selv. Det er legitimt.

Det vi derimot har lært, og bevisst gjort noe med det siste året, er at den virkelig verdifulle kompetansen bør sitte inne i organisasjonen. Vi har hentet inn personer med bakgrunn fra management consulting, nettopp fordi vi vil ha den analytiske og strategiske muskelen som en del av hverdagen vår. 

Strategigjennomføring krever folk som kjenner selskapet, kulturen og konteksten. Så det korte svaret: vi bruker eksterne der det gir mening, men vi er i ferd med å bygge mer av kapasiteten selv. Det er både billigere på sikt og bygger en sterkere organisasjon.