«Ikke bli sittende på kontoret når svarene finnes ute i bedriften.»

Omar Armentano er CFO i Sylvsmidja. Han har økonomiansvaret i en virksomhet som kombinerer tradisjonelt håndverk, norsk kulturarv og moderne drift fra Voss.

Sylvsmidja er en norsk produsent av bunadsølv, etablert på Voss i 1940. Selskapet lager sølv til bunader og folkedrakter over hele landet, og beskriver seg selv som Norges ledende produsent av bunadsølv.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

For meg handler den viktigste leveransen om å gi Sylvsmidja trygghet til å ta gode beslutninger. I Sylvsmidja jobber vi med en råvare som kan svinge mye i pris på kort tid. Når sølvprisen beveger seg, påvirker det alt fra innkjøp og lagerverdier til produksjonskostnader og lønnsomhet. Da er det vår oppgave å sørge for at ledelsen har oversikt og forståelse for konsekvensene før beslutningene tas. Jeg pleier å si at økonomiavdelingen ikke først og fremst skal forklare hva som skjedde i går, men hjelpe selskapet med å ta bedre valg for morgendagen.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

Det dummeste jeg ser bedrifter gjøre i tøffe tider er å kutte i kompetanse, vedlikehold og forbedringsarbeid. Når marginene blir presset er det fristende å utsette investeringer, opplæring eller nødvendige systemforbedringer. Problemet er at man ofte bare flytter kostnaden frem i tid, og da kommer den gjerne tilbake i en dyrere form.

Min erfaring er at de største og minst smertefulle besparelsene ofte ligger i ineffektive arbeidsprosesser. Mange selskaper bruker enorme ressurser på manuelle rutiner som ingen egentlig har utfordret på flere år. Der ligger det ofte gevinster som ikke går utover verken kvalitet eller mennesker.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Det kom fra en tidligere leder tidlig i karrieren: «Ikke bli sittende på kontoret når svarene finnes ute i bedriften.» Det rådet har jeg tatt med meg hele veien. Som økonomisjef er det lett å tro at alle svarene finnes i rapportene. Men de beste innsiktene får man ofte ved å snakke med folk i produksjonen eller i kundeservice. Tall forteller hva som skjer, men menneskene forteller hvorfor det skjer. Jeg lærer fortsatt noe nytt hver gang jeg tar en runde ute i produksjonen.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Den mest krevende perioden jeg har opplevd var da sølvprisene steg så kraftig samtidig som vi hadde utfordringer knyttet til våre leveranser til kunder og tilgang på rimelig råvarer.

På papiret kan dette se ut som rene økonomiske problemstillinger, men i praksis påvirker det hele bedriften. Innkjøp må tenke annerledes, produksjonen må planlegge smartere, salg må håndtere prisjusteringer og økonomi må sørge for at likviditeten holder tritt.

Det lærte meg hvor viktig samspill er. I slike situasjoner er det ingen avdeling som kan løse utfordringen alene. Når alle trekker i samme retning og har tilgang til den samme informasjonen, blir løsningene både raskere og bedre.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Excel kommer nok aldri til å forsvinne, men hvis jeg skal velge ett verktøy er det ERP-systemet vårt.

Vi håndterer flere tusen varenummer, halvfabrikater, varer i arbeid og ferdigvarer. Da er det helt avgjørende å ha kontroll på lagerbevegelser, kostnader og sporbarhet.

Jeg er også veldig glad i gode rapporteringsverktøy. Det hjelper lite å ha mye data hvis ingen klarer å forstå den. Gode rapporter gjør komplekse problemstillinger enklere å diskutere og gir bedre beslutninger.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Jeg bruker AI nesten hver eneste dag. Det kan være alt fra å kvalitetssikre et svar til revisor, bygge nye modeller som gjør enklere for å teste ulike scenarier, oppdatere prognoser sanntid og ta hensyn til faktor som rente og inflasjon eller forbedre kommunikasjon med eksterne og myndighetene.

Men kanskje den mest interessante bruken er at jeg bruker KI til å utfordre egne vurderinger. Hvis jeg mener at en analyse eller konklusjon er riktig, ber jeg ofte KI argumentere for det motsatte. Det tvinger meg til å se saken fra flere sider og gjør vurderingene bedre.

Jeg ser på KI som en sparringspartner og ikke en erstatning for faglig skjønn.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

Jeg synes bærekraft blir mest interessant når det kobles direkte til drift og økonomi. Hos oss i Sylvsmidja har vi blant annet jobbet mye med intern resirkulering av sølv. Det reduserer behovet for innkjøp av nytt materiale som bidrar til lavere innkjøpskostnader. Når bærekraft også styrker lønnsomheten, blir det en naturlig del av virksomhetsstyringen. Da handler det ikke lenger om rapportering for rapporteringens skyld, men om å drive smartere.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

Jeg mener åpenhet i leverandørkjeder er viktig og at selskaper må ta ansvar for hvordan produktene de selger blir til. Samtidig må kravene stå i forhold til størrelsen på virksomheten. For mindre bedrifter kan dokumentasjonskravene bli omfattende, og det er viktig at ressursene brukes på reell innsikt og forbedring og ikke bare på mer rapportering. Målet må være bedre kontroll og større åpenhet, ikke flere permer.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Jeg tror de fleste økonomisjefer kjenner følelsen av at det kan være betryggende å ha noen eksterne å støtte seg på. Min erfaring er likevel at de beste løsningene som regel kommer fra folkene som kjenner selskapet  best. Derfor prøver vi å løse mest mulig selv og bruke rådgivere der de virkelig tilfører spesialkompetanse. De kjenner fagområdet sitt godt, men de kjenner ikke nødvendigvis virksomheten vår. Den kombinasjonen fungerer ofte best.