Kapital, tid og fokus er begrensede ressurser. Vår jobb er å bidra til at de brukes på de riktige tingene.

Ingrid Birknes er CFO i Samba Marin. Hun har en sentral rolle i et selskap som har vokst kraftig, investert i moderne flåte og blitt trukket frem som finalist i EY Entrepreneur of the Year.

Samba Marin er et servicebåtrederi med base på Lepsøy i Bjørnafjorden, og leverer maritime tjenester til havbruksnæringen og andre maritime industrier. Selskapet tilbyr blant annet vedlikehold, inspeksjon, transport og offshoresupport.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

Jeg tror mange tenker på økonomiavdelingen som en gjeng tallknusere som skal forklare hva som skjedde i forrige måned eller forrige kvartal, og skal stable tall. Det er selvfølgelig viktig, men for meg er det ikke den viktigste oppgaven. Den viktigste leveransen er å bidra til gode prioriteringer.

Kapital, tid og fokus er begrensede ressurser i alle selskaper. Vår jobb er å bidra til at de brukes på de riktige tingene, enten det er investeringer, mennesker, teknologi eller nye forretningsmuligheter. Regnskapet forteller historien om hva som har skjedd, og det skal vi lære av. Men mesteparten av tiden min bruker jeg på å se fremover: Hva er handlingsrommet vårt? Hvilke muligheter kan dukke opp? Hvordan ser risikoen ut? Noen skjær i sjøen?

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

Det må være det som skal skape de fremtidige inntektene våre og bevare verdiene i virksomheten. I vår verden gjelder det både folk og fartøy. Utsetter vi nødvendig vedlikehold eller kutter kompetanse for hardt, kan besparelsen fort bli dyrere enn kostnaden.

Jeg mener man heller bør starte med å se etter smartere måter å jobbe på. Mange bedrifter har fortsatt potensial til å forenkle prosesser, redusere kompleksitet og ta i bruk teknologi bedre. Eller bare ta en gjennomgang av eksiterende vilkår. Tette hullene og optimalisere. Så vil nok vonde kutt være nødvendig i større snuoperasjoner og krisetider.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Snakk med folk. Bare ta en kaffe eller en telefon. Inviter på lunsj. Det er kanskje det beste og enkleste rådet jeg har fått. Å bli kjent med andre, også andre som ikke er direkte relevant for din stilling akkurat nå, er flott fordi du utvider horisonten din og får inspirasjon. Samtidig bygger du et nettverk som gjør at du kan bli mer effektiv i jobben din, fordi du vet hvem du kan kontakte for ulike råd og sparring. Det har en stor verdi som er vanskelig å sette en prislapp på. Og så er det alltid kjekt å kunne hjelpe andre eller bare ta en hyggelig prat.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

De mest krevende periodene jeg har stått i har hatt én ting til felles: Signalene var der før problemet oppstod. Lærdommen er å handle tidlig og ligge i forkant. Hindre brannen i å oppstå i utgangspunktet. Det krever at man er tett på både tallene og virksomheten, og at man tør å starte prosesser tidlig selv om ikke alle fakta er på bordet ennå. Jeg er ikke tilhenger av siste-liten-arbeid, selv om det av og til skjer. 

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Claude har blitt en ny favoritt, i kombinasjon med «gode gamle» ChatGPT. Denne typen verktøy har allerede snudd arbeidshverdagen på hodet. Denne utviklingen er skikkelig gøy, og jeg er optimist rundt hvor mye bra det kan gjøre for helt vanlige arbeidstakere i en helt vanlig arbeidshverdag, hvis man lærer seg å bruke det smart.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

KI har blitt en vanlig del av hverdagen. Det går mye i analyser og sammenstillinger, rapporter, dashboards, oppsummeringer og kvalitetssikring. Kunne sikkert nevnt mye mer. Jeg sparrer med KI gjennom hele dagen, og googler knapt noe lenger. Jeg merker at effektivitet og kvaliteten i arbeidet har økt betydelig, og jeg har fått mer ro i hverdagen fordi arbeidet kan løses raskere og bedre.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

Det er klart det er en styringsjobb. Vi skal være en bærekraftig virksomhet, og da må vi følge med på de parameterne som faktisk betyr noe for driften, investeringene og kundene våre. Samtidig kan det være frustrerende når det må rapporteres på forhold som er lite relevante, eller når den samme informasjonen etterspørres av flere aktører i ulike formater.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

Intensjonen bak åpenhetsloven er god, og næringslivet har et ansvar. Samtidig tror jeg vi må passe på at rapporteringskravene ikke blir så omfattende at de tar oppmerksomheten bort fra det som faktisk betyr noe. Verden blir ikke nødvendigvis bedre av å sende skjemaer rundt. Regelverket bør være risikobasert og praktisk gjennomførbart i stedet for å sette en grense på bedriftens størrelse. Dessuten er det alltid lurt å spørre seg: kan vi oppnå det samme, bare på en bedre måte? 

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Vi har alltid det overordnede ansvaret selv, så eksterne rådgivere kan aldri erstatte egne vurderinger og beslutninger. I vårt rederi har det tradisjonelt vært en holdning om at vi fikser det meste selv. Det er slik selskapet er bygget opp, og det har vært en viktig del av suksessen. Det innebærer kanskje at ikke alt blir perfekt til enhver tid, men ofte er godt nok faktisk godt nok. Samtidig er jeg en tydelig tilhenger av å bruke eksterne rådgivere når det gir reell verdi. På områder hvor vi trenger spisskompetanse vi selv ikke har, kan gode rådgivere bidra til bedre beslutninger og hjelpe oss å unngå kostbare feil.