Slik agriper interim-CFOen et nytt oppdrag

– En nyansatt, fast CFO bruker ofte den første tiden på å etablere seg som en «komplett» leder. Som interimleder har du ikke den luksusen. Da skal du være inne i en kort periode, og du må levere på noen håndfaste ting for bedriften – umiddelbart, sier Helene B. Francke.

Hun jobbet mange år som CFO i Franzefoss-konsernet i en periode hvor selskapet gikk gjennom en rekke oppkjøp som samlet sett tredoblet størrelsen på topplinjen, med alt hva det bringer med seg av voksesmerter og muligheter. 

Sulten på omstilling

Men etter hvert som selskapet gikk fra «vill vekst» til en mer «konsolidert fase», måtte hun ta turen i tenkeboksen.

– Spørsmålet ble «Er det dette jeg vil holde på med?» Og jeg landet på at det var det ikke. Jeg vil heller endre og forbedre ting enn å forvalte og administrere dem. Og da kom ideen om å starte en ny karriere som interim-CFO for selskaper i endring, sier Francke.

Hun fant en helt riktig førstekunde og har etter hvert spesialisert seg på å gå inn som CFO eller CFO-støtte i flere selskaper hvor situasjonen er preget av vekst, systembytter eller behov for snuoperasjoner. Dette har gitt henne solid erfaring med hvordan få størst mulig effekt ut av den første perioden i et nytt oppdrag.

– Det handler om å skjære gjennom støyen. Du må tørre å være den som stiller de dumme spørsmålene, og du må tørre å utfordre vedtatte sannheter om hva selskapet egentlig lever av, sier hun.

For å få et best mulig overblikk over muligheter og utfordringer i selskapet, slik at hun kan komme raskt i gang med å levere på endringene den nye oppdragsgiveren ønsker, har Francke utviklet en trepunkts tilnærming til de første 45 dagene: 

1. Forstå: Gå rett til kilden

Det første steget handler om å stille riktig «diagnose» på selskapet. Heller enn å sette seg på et kontor alene for å lese seg opp på styrepapirer eller strategidokumenter, tar Francke turen ut i organisasjonen.

– Jeg går inn og snakker med menneskene i de ulike delene av selskapet. Folk elsker å snakke, og de forteller villig vekk om hva som fungerer, hva som ikke fungerer, og hva de blir frustrert av. Og frustrasjon er strålende – det er energi! Det må bare kanaliseres og innrettes riktig, sier hun.

Hennes erfaring er at den offisielle versjonen av «rikets tilstand» sjelden stemmer helt med virkeligheten på gulvet. Spesielt i vekstselskaper ser hun ofte en sammenblanding av drømmer og drift.

– Selskaper har gjerne en etablert kjernevirksomhet, et «lokomotiv» som tjener pengene de lever av i dag. Så har de også gjerne prosjekter, initiativer som kanskje skal bli noe om noen år. Hvis tallene herfra blandes i én smørje, mister selskapet styringsfarten: Kjernevirksomhet må måles på lønnsomhet nå, utviklingsprosjekter må måles på fremdrift, sier Francke.

2. Stabilisere: Rydd i «museet»

Når diagnosen er stilt, handler steg to om å sikre at pasienten overlever. Det betyr fokus på kontantstrøm, rapportering og compliance. Her er Francke nådeløs, spesielt når det gjelder varelager. Hennes mantra er enkelt: «Alt er ferskvare»!

– Det gjelder faktisk til og med stein. Det lærte jeg da jeg jobbet en stund for en virksomhet som hadde pukkverk: Dersom pukk ligger ute for lenge, vil fraksjonene blande seg, det begynner å gro ting i det, og verdien vil falle. Det samme gjelder i alle andre bransjer jeg har vært borte i.

Hun advarer også sterkt mot troen på at nye IT-systemer skal løse strukturelle problemer.

– Det er mange som gjør seg bort fordi de fokuserer for mye på systemene og hva de tror det skal løse, og glemmer folkene som faktisk skal bruke det. Økonomiavdelingen vil gjerne bruke PowerBI for å analysere, med da må de vite hvordan du har tagget ting – er dataene dine i kilo, liter, kroner eller dollar? Du må ha «A+ rydding» i dataene dine før du kan begynne å snakke om AI og automatisering, slår hun fast.

3. Bygge tillit: Rapporteringens Maslow-pyramide

Det siste steget i 45-dagersplanen handler om å gjenopprette eller styrke den tilliten banker, styret og investorer har til selskapet.

– Jeg bruker ofte Maslows behovspyramide som metafor. Mange selskaper ønsker å hoppe rett til toppen, de vil «selvrealisere» seg gjennom å lage avanserte dashboards og AI-analyser. Men da må de først ha kontroll på trinn én: Grunnmuren.

– Hvis du ikke vet om du har nok penger til å betale lønn neste måned, hjelper det ikke med flotte grafer. Du må vite hvor du er på trappen. Det er bedre å si «Dette vet vi med sikkerhet, og dette vet vi ikke ennå» til banken og styret, enn å presentere tall du ikke kan stå inne for.

Hun mener interim-rollen gir en unik mulighet til å være ærlig overfor eiere, selv om de skulle være krevende Private Equity-fond, fordi man ikke er redd for sin egen posisjon.

– Som fast ansatt kan du bli redd for jobben din og tenke «her er det nok best om jeg ikke sier noe». Som interim-CFO er jeg ikke der for å bygge min egen posisjon, men for å fikse problemet. Da kan jeg tillate meg å si: «Dette er det dere må gjøre – enten dere liker det eller ikke». Det gir rett og slett større frihet til å skape varige resultater, sier Francke.