Med revisjon som springbrett til CFO-rollen

PwC ansatte høsten 2025 rundt 200 nyutdannede. Samme år ble 16 ansatte partnere i selskapet. Denne avskallingen er en naturlig del av hvordan partnerstyrte organisasjoner fungerer, og det er slettes ikke alle som begynner der som sikter mot partnerskapet.

– Jeg sa alltid at det langsiktige målet var å bli CFO. Da jeg startet i det som i dag er PwC, så jeg på det som en videreutdanning for å nå nettopp det målet.

Det sier Erik Sønsterud. I dag er han tilbake i bransjen, som administrerende direktør for flere hundre revisorer i Tell. Før det rakk han å bli CFO i børsnoterte Subsea7 i starten av 30-årene, gå tilbake til PwC som partner, og senere ta nye CFO-roller i Møllergruppen og Elkjøp, sistnevnte også som CEO.

En skole for styring, analyse og kontroll

For Sønsterud handlet årene i Big Four om å bygge et fundament som få andre startposisjoner kan matche. Han beskriver revisjon som en skole i struktur og disiplin, der du lærer metodikk, regnskap, skatt og økonomistyring på et nivå som gir en helt annen praktisk forståelse enn studiene alene.

– Du lærer governance i praksis. Hvordan et selskap faktisk er skrudd sammen med policyer, forretningsprosesser, internkontroll og IT-systemer. Du ser hvordan helheten fungerer, ikke bare din egen lille del av den, sier han.

Han trekker også frem den analytiske treningen som et undervurdert konkurransefortrinn. Som revisor lærer du å gå raskt inn i en virksomhet, identifisere svakheter og styrker, forstå risikobildet og se hvor det bør settes inn tiltak. Den evnen tar du direkte med deg inn i CFO-rollen, mener Sønsterud:

– CFO er den som hjelper CEO med å etablere hele denne strukturen. Du lærer hva som kreves for at et selskap skal fungere, ikke bare hvordan regnskapet skal avlegges.

Samtidig mener han at mange undervurderer hvor sentral CFO-rollen faktisk er. I praksis er CFO ofte CEO-ens nærmeste sparringspartner og nestkommanderende i selskapet, med ansvar for å sikre at strategi, kapital og risiko henger sammen.

Unngå spesialistfellen

Sønsterud advarer unge revisorer mot å bli for smale for tidlig. Hvis målet er CFO-stolen, kan det være risikabelt å bygge en karriere som ren fagspesialist innen én standard eller én nisje:

– Blir du for spissfaglig og blir værende der for lenge, så er du kanskje ikke attraktiv som CFO. Du må forstå økonomistyring, internkontroll og forretningens drivere, ikke bare detaljene i regelverket.

Han mener det er avgjørende å bygge bredde bevisst. Det betyr å søke oppdrag i ulike bransjer, eksponere seg for forskjellige problemstillinger og be om å få jobbe med kunder som gir ny læring.

– Ikke la deg plassere passivt der behovet til enhver tid er størst. Du blir dratt gjennom systemet i et stort revisjonshus, men hvor mye du lærer avhenger av hvor flink du er til å rekke opp hånden, sier Sønsterud.

Valg av partnere og direktører å jobbe under er heller ikke tilfeldig. Noen er sterke på marked og salg, andre på teknologi, risikostyring eller komplekse regnskapsspørsmål. Bevisste valg her kan prege karrieren i mange år fremover.

Relasjonskapital er samtidig en viktig del av pakken. Mange av dem du starter med i revisjon, vil senere gå ut i toppstillinger i næringslivet. Nettverket du bygger i Big Four kan bli avgjørende både for jobbmuligheter og fremtidig forretning.

Når er det på tide å gå videre?

Spørsmålet om når man bør forlate revisjon, har ikke ett fasitsvar. For Sønsterud handlet det om læringskurven. Han opplevde at de første fem til syv årene ga en ekstremt bratt utvikling, både faglig og kommersielt:

– Etter noen år begynner du å gå litt i sirkel. De samme kundene, det samme årshjulet. Når du føler at du går på autopilot og ikke lærer mer, da må du vurdere neste steg.

Han var bevisst på å ikke bli værende så lenge at karrieren ble definert som «revisor» fremfor potensiell CFO. Samtidig finnes det ingen universell grense. Det avgjørende er om du fortsatt utvikler deg – eller bare gjentar det samme.

Valget mellom små og store virksomheter kan også påvirke utviklingen. I mindre selskaper får du ofte gjøre mer selv, fra konsolidering og systemimplementering til finansiering og rapportering. Det kan gi en bratt og verdifull læringskurve.

I større konsern kan rollene bli mer spesialiserte, og risikoen er at du ender opp med ren månedsrapportering uten strategisk spillerom. For Sønsterud handler det mindre om størrelse og mer om utvikling og ansvar:

– Det viktigste er om du vokser med rollen. Hvis du bare gjør det samme år etter år, uten nye utfordringer, da er det på tide å tenke seg om.

Kompetansehullene som må tettes

Selv om revisjon gir et solid fundament, finnes det områder som først virkelig læres når du sitter på innsiden. Overgangen til CFO kan derfor oppleves som bratt, selv med mange års revisjonserfaring, sier han:

– De første fem til syv årene i revisjon gir deg en veldig bred plattform. Men det er noe annet å sitte med ansvaret selv enn å kontrollere andres arbeid.

Finansiering er et tydelig eksempel. Som revisor kontrollerer du at lånebetingelser og covenants er overholdt. Som CFO må du forhandle dem, forstå bankenes risikovurderinger og sikre en kapitalstruktur som tåler både vekst og nedgang.

– Likviditetsstyring og cash management får også en helt annen tyngde når du sitter med signaturansvaret. Å sikre tilstrekkelig handlingsrom og riktig balanse mellom risiko og fleksibilitet er en sentral del av CFO-rollen, sier Sønsterud.

Sønsterud trekker i tillegg frem konsolidering som et område der forskjellen mellom kontroll og gjennomføring blir tydelig. Å få komplekse konsernregnskap til å stemme i praksis er en annen øvelse enn å revidere dem i etterkant.

Fra tallkontrollør til strategisk partner

Overgangen handler imidlertid ikke bare om fag, men om ledelse og posisjon. Som CFO sitter du i ledergruppen og har ofte tett dialog med styret. Da kan du ikke samtidig være den som detaljstyrer hver postering.

– Du er avhengig av å jobbe gjennom andre. Regnskap, betalinger og rapportering må gå av seg selv. Hvis ikke, får du aldri løftet blikket og tatt den strategiske rollen, sier han.

Sønsterud beskriver overgangen fra PwC til næringslivet som en kulturendring. I revisjon er de fleste ambisiøse og høyt utdannet. I en ordinær økonomiavdeling møter du ansatte med ulike motivasjoner og karriereambisjoner.

– Som leder må du raskt vurdere hvem du kan stole på, og om teamet er riktig satt sammen. Hvis det ikke fungerer, er det bedre å ta beslutninger tidlig enn å la det skure.

For å bryte gjennom fra avansert regnskapssjef til strategisk rådgiver, må du forstå hva som faktisk skaper tallene. Det er først da du beveger deg fra «bean counter» til reell forretningspartner for CEO og styre, mener Sønsterud:

– Du må forstå verdiskapningen. Hva driver inntektene? Hva driver kostnadene? Hvor ligger risikoen? Det er det styret og CEO egentlig er opptatt av.

Kommunikasjon og integritet er avgjørende. CFO-ens viktigste valuta er å formidle det riktige bildet av selskapets økonomi og risiko, også når budskapet er krevende. Samtidig har CFO ofte ansvar for å etablere styringssystemer og rapporteringsstrukturer som gir ledergruppen beslutningsgrunnlaget den trenger.

Fra CFO til CEO

Karrieren hans endte til slutt i CEO-stolen i Elkjøp, men han understreker at spranget fra CFO til CEO er større enn mange tror. Rollen innebærer en annen type ensomhet og et tydeligere maktansvar.

– Som CFO er du en del av ledergruppen. Som CEO er du sjefen deres. Du står mellom styret og organisasjonen, og relasjonene endrer seg med én gang, sier Sønsterud.

Hans viktigste råd til dem som vurderer å ta steget videre, er å være ærlig med seg selv om motivasjonen. Ledelse må være et mål i seg selv, ikke bare tittelen eller statusen som følger med:

– Du må søke ledelse fordi du vil lede mennesker og sette retning. Ikke fordi du vil ha posisjonen. Hvis sistnevnte er drivkraften, blir det vanskelig å lykkes over tid.