Slik forholder CFO i trønderske Aziwell seg til selskapets internasjonale risiko

I sommer tok det norske teknologiselskapet Aziwell en beslutning som de fleste selskaper i deres nisje ønsker å unngå: De la ned datterselskapet i USA.

– Vi hadde opprettet et amerikansk selskap og gjorde et hederlig forsøk på å komme i gang, men i sommer bestemte vi oss for å legge det ned.

Det sier Atle Helland. Han er CFO i Aziwell, som leverer avansert teknologi for «styrt boring». Til tross for hva man kanskje skulle tro, har virksomheten ingenting med norsk oljeindustri å gjøre. I stedet reiser Aziwell sine feltingeniører verden rundt for å hjelpe gruveselskaper med å hente ut boreprøver som gir mer presise data og mer effektiv drift.

– En virksomhet som vår trenger mye fleksibilitet. Da Trump-administrasjonen 20-doblet prisen på visum for utenlandske arbeidere, ble regnestykket veldig enkelt: Vi kan ikke betale 100.000 dollar for å sende en ansatt til USA i en uke. Derfor trakk vi oss ut. Andre forhold spilte også inn, så jeg skal ikke si at vi la ned på grunn av Trump, men han hjalp ikke akkurat til, sier han.

Dette er bare ett eksempel på at Helland ikke akkurat har noen gjennomsnittlig CFO-rolle. Han må for eksempel holde seg oppdatert på internasjonale nyheter, og ikke bare for å vite hva Trumps innfall betyr for dollarkursen. Han kan like gjerne ha behov for å vite hvordan en utfordrer i presidentvalget i Ecuador kan påvirke selskapets prosjekter til neste år.

En annerledes CFO-jobb

Da Helland begynte som CFO i Aziwell for to og et halvt år siden, kom han fra en helt annen verden. Han har økonomiutdannelse fra University of Denver's Daniels College of Business og har bygget erfaring både som CFO i Kiona AS, og tidligere som leder for økonomi- og regnskapsavdelingen i Guess?, Inc.

– Mange CFOer er tidligere revisorer, mens min bakgrunn er i finans. Heldigvis trenger ikke Aziwell en CFO som kun kan å bokføre, de har også behov for noen som kan forstå makroøkonomi, sier han.

Likevel er forskjellen fra hans tidligere jobber stor. Hans forrige arbeidsgiver kunne låne fem ganger omsetningen for å gjøre oppkjøp gjennom obligasjonslån. Dynamikken i Aziwells drift gjør at de må legge helt andre løp for veksten.

– Her er det ingen ARR og ingen faste inntektsstrømmer. Kjernen i forretningsmodellen vår er at vi leier ut drillen, med personell til å drive den, og det kan vi tjene ganske gode penger på.

– Men vi driver prosjekter som kan starte og slutte plutselig, så vi må følge veldig nøye med på innboksene våre: Plutselig en dag kan vi få beskjed om at et prosjekt er ferdigstilt lenge før planlagt. Eller vi har signert noe som skal starte i mai, og så får noen beskjed i februar at nå må det starte. Helst i går, men senest neste uke – på den andre siden av kloden!

Selvfinansiert vekst

Aziwells teknologi setter geologene i stand til å styre boret mens det er nede i fjellet. Da kan de justere retning og vinkler, og i tillegg ta opp kjerneprøver som gir gruveselskapenes geologer mye mer materiale å analysere enn konkurrerende løsninger. Hele selskapets virksomhet er eksport, og med aktivitet i ti-elleve land vokser de 40-50 % i året – og veksten er helt selvfinansiert.

Dette er et teknologiselskap uten venturekapital, uten private equity, og uten store lån, bygget på en forretningsmodell som har tjent penger fra dag én. Det kommer ikke uten vilje til å ta en kalkulert risiko av og til. Da Aziwell i januar 2024 kjøpte opp innholdet i en mexicansk virksomhet – ansatte, utstyr og kontrakter – gikk de til helt til randen av det som var mulig.

– Vi vurderte det nøye og fant ut at vi kunne tåle å makse ut alle kredittrammene våre fullstendig i en kortere periode. Det var stramt i en periode, rundt én av lønningene her i fjor hadde vi bortimot null på bok. Og siden vi driver i elleve land, kunne det blitt litt krise om feil kunde gikk konkurs eller ikke betalte for seg akkurat da, sier han.

– Men vi hadde veldig god kontroll på at kundene våre kunne og ville betale regningene sine i tide, så dette var ikke noe sjansespill. Det illustrerer imidlertid utfordringen med å vokse uten ekstern kapital. For oss handler det om å prøve å ikke vokse fortere enn at vi klarer å ta det over driften, og så har det også litt å gjøre med at vi har ganske gode marginer.

Strategien er bevisst: Ett til to nye land per år. Ikke mer. Det handler om å ha kontroll.

Valuta som våpen

Når alt Aziwell gjør, selges utenfor Norges grenser, blir valutastyring en kjerneaktivitet. Det håndterer Helland på en enkel måte:

– Vi sikrer oss gjennom å gjøre alle kontraktene våre i store, internasjonale valutaer. Prosjekter i for eksempel Mexico betales ikke i meksikanske pesos, men amerikanske dollar. Og i Europa jobber vi kun med euro, selv i land som ikke bruker euro.

I tillegg bruker Aziwell valutakontoer i Norge, slik at fakturaer som kommer inn i dollar, kan betales å gå veien via norske kroner. Men den virkelige utfordringen er å få pengene hjem til Norge – særlig fra land i Sør-Amerika.

– Vi vil helst ha cashen tilbake til Norge. Det finnes land med lavere selskapsskatt, men Norge er ironisk nok bortimot et skatteparadis sammenlignet med mange andre land vi driver i. Til og med Canada har jo en slags straffeskatt for selskaper som er eid av utlendinger.

Geopolitikk og internasjonale gruvekultur

For Helland har jobben blitt noe helt annet enn en tradisjonell CFO-stilling. Han må følge med på politikk i land han tidligere knapt visste eksisterte.

– Jeg leser mye mer nyheter nå enn før, og mye mer utenriks, med Aziwell-hatten på hodet. Jeg må for eksempel følge med på valg i land du knapt har hørt om, for det kan plutselig påvirke oss betydelig. Det hjelper oss ikke å få fantastisk gode prosjekter hvis vi ikke får pengene hjem, og da må jeg ta det inn i risikoanalysene våre og sikre at vi får det til.

Risikoen er reell. Mange av verdens største forekomster av metaller ligger i land med ustabile politiske systemer eller høy korrupsjon.

– Verdifulle metaller finnes ofte i land som ikke er veldig norske av seg, hverken i kultur eller i hvordan de opererer, og det påvirker vår strategi for risikostyring. Samtidig er gruvedrift et felt med mange kulturelle særegenheter lokalt.

Aldri alle eggene i én kurv

Løsningen på usikkerheten er diversifisering. Helland og teamet hans har bygget en bevisst strategi for å spre risiko – ikke bare geografisk.

– Vi jobber strategisk med hvor folkene våre skal være til enhver tid, og med å øke mobiliteten deres. Det går også mye tid på å avgjøre hvor vi tar prosjekter, og her er det mange hensyn å ta: I Nord-Canada går det for eksempel bare an å jobbe om vinteren, når myrlandskapet er frosset og det går an å få inn utstyr. Andre steder er det motsatt.

Canada er selskapets største marked, der har Aziwell blitt markedsledende. Mexico kom til gjennom det nevnte oppkjøpet i 2024, og de har fått godt fotfeste i Sør-Amerika. Nå tester de Australia, hvor de heller enn å etablere eget selskap, prøver seg litt frem gjennom en partner.

Strategien er at hvis ett land får politiske utfordringer, skal de alltid være representert i andre land som ikke har det. Når all finansiering skjer over driften, er det avgjørende å ha en forutsigbar inntektsstrøm.

Konsolidering som neste steg

Nå har Aziwell vokst nok til at de fra januar 2026 innfrir alle kriteriene for å være lovpålagt å konsolidere regnskapene fra alle sine 10-11 datterselskaper internasjonalt.

– Vi har visst en stund at vi kom dit, så vi har jobbet i over et år med å forberede organisasjonen vår rundt om i verden på dette. Vi har byttet regnskapsbyrå noen steder, standardisert prosesser og implementert et nytt rapporteringssystem – Bright Analytics – som skal håndtere elimineringer og konsolidering, sier Helland.

Han presiserer at det tekniske har vært en mindre utfordring enn det kulturelle og operasjonelle.

– Med så mange land blir det jo mange forskjellige kulturer, språk og tidsforskjeller – og forskjellige måter å gjøre ting på. Så vi har holdt på siden i fjor sommer med å sette sammen prosessene og sikre at alle jobber sånn som vi vil i Norge. Eller, i hvert fall så nærme som mulig, legger han til.

Selv om dette arbeidet er krevende og viktig nok, presiserer Helland at den virkelige jobben er å sørge for å ha god nok oversikt til at selskapet kan fortsette veksten uten å miste kontroll. Det innebærer blant annet å finne nye markeder uten å ta for stor risiko, og forstå geopolitikk godt nok til å vite når man skal gå inn, og når man skal trekke seg ut.

– Vi må prøve å forberede oss så godt som mulig og sikre at vi klarer å håndtere utfordringene som kommer vår vei. Risikoer forsvinner jo ikke, kunsten er å gjøre dem så små som mulig, og håndtere det som er igjen.