Startkapital ga Value ro til å følge strategien

Da Bjørn Roland, Bård Hemnes og et knippe bekjente gikk ut av regnskapsvirksomheten til PwC i 2015, handlet det om å finne tilbake til entreprenørånden. Gjennom tidligere samarbeid ble ble Kverneland-familien på Jæren med på å bygge Value i første fase

– Skal vi ikke bare skape et nytt byrå, spurte de hverandre. Det handlet om å komme på egen kjøl igjen og gjøre noe nytt og friskt, gjenoppdage gründerånden, forteller administrerende direktør Martin Vikesland.

Han var selv på den tiden kunde, kom raskt inn i styret i selskapet og og tok over som daglig leder i 2018.

– Jeg hadde vært kunde av Bjørn Roland og flere av kollegaene fra tiden tilbake til før PwC – i Regnskapsfabrikken. Jeg ledet da et av de ledende digitalbyråene i Norge, Netlife. Vi jobbet godt sammen og jeg hadde stor respekt for det de sto for. Da de startet Value, var det naturlig å bli med på reisen, sier han.

De første årene var preget av etablering, ambisjon og et tydelig ønske om å bygge noe som kunne vare.

Blanke ark og syv års horisont

Denne gangen skulle det gjøres annerledes. Hvor det første firmaet hadde vært en «regnskapsfabrikk» drevet av nødvendighetens kortsiktige krav, skulle Value bygges med blikket rettet sju år frem.

– Vi pleide å si at man skulle se bort fra likviditet. Det var selvfølgelig en spissformulering, men poenget var å ta beslutninger med et fem–sju års perspektiv – ikke basert på kontantstrømmen neste måned, sier Vikesland.

Med den tankegangen investerte de raskt i ledelse, konsernfunksjoner og riktige lokaler.

– Vi ansatte flere enn vi egentlig hadde jobb til. Det kostet mye, men skulle vi bygge noe som varte, måtte vi våge å investere før lønnsomheten kom, sier han.

Fra starten av hadde de et profesjonelt styre med blant andre Sandra Riise, tidligere leder i Regnskap Norge. Det gjorde at Value kunne tenke mer strategisk og mindre personavhengig.

Team foran enkeltperson

I stedet for å bygge et byrå basert på enkeltpersoners kundeporteføljer, ble modellen teambasert.

– Hvis kundens forhold kun er begrenset av kunnskapen til én person, blir det smalt. Vi ønsket team som kunne kombinere kompetanse på økonomi, HR og teknologi. Da leverer du mer helhetlig rådgivning, sier Vikesland.

Han beskriver kulturen som tverrfaglig og utviklingsorientert, og mener det har vært avgjørende for å tiltrekke kunder som vokser raskt.

– Vi skal være gode på de som vokser og har ambisjoner. De som trenger rådgivere som tenker fremover, ikke bare rapporterer bakover.

Fornøyde kunder og fornøyde ansatte

Value styrer ikke først og fremst etter marginer, men etter trivsel – både internt og eksternt.

– Vi måler de ansatte hver måned og kundene minst to ganger i året. Så lenge begge grupper er fornøyde, kan vi vokse. Det har vært vår strategiske binding fra dag én, sier Vikesland.

Han mener tid til ledelse har vært et undervurdert konkurransefortrinn.

– Mange regnskapsbyråer har hatt ledere som jobber altfor mye med egne kunder. Vi ville motsatt vei – ledere med tid til ledelse, og team som får utvikle seg. Det gir stabilitet og kvalitet.

Resultatet er en organisasjon som har klart å vokse raskt uten å miste kontrollen.

– Vi klarte å være ett skritt foran hele tiden. Det er noe av det jeg er mest fornøyd med, sier han.

Teknologisatsingen har ikke alltid vært uten friksjon.

– Vi brukte for mye tid på å utvikle egne løsninger for oppgavestyring og kvalitetssystemer. Ambisjonen var god, men vi lærte at det er klokt å holde seg til standardløsninger, sier Vikesland.

Etter hvert som regelverket for KYC og AML har blitt mer omfattende, ble det tydelig hvor krevende det er å bygge egne systemer som holder nivået.

– Noen ganger må man bare akseptere «hyllevare» fra etablerte bransjesystemer, og heller leve med begrensningene, sier han.

Kultur for endring

Ti år senere beskriver Vikesland utviklingen som evolusjonær, ikke revolusjonær.

– Systemene har blitt smartere, men ikke snudd opp ned. For oss som startet skybasert i 2015, har endringene vært gradvise, sier han.

Han peker på samarbeidene med 24SevenOffice, Tripletex og PowerOffice som sentrale.

– Vi har aldri vært bundet til ett system. Filosofien har alltid vært å være agnostiske – bruke det som fungerer best for kundene.

For Vikesland er kulturen kjernen i alt.

– Vi har vært en veldig entreprenørdrevet gjeng. Folk har tatt ansvar, delt på oppgaver og støttet hverandre. Det har skapt en kultur der vi tåler endring – og til og med ønsker den velkommen, sier han.

Han mener evnen til å håndtere endring vil skille vinnerne fra taperne i bransjen fremover.

– Regnskapsbransjen endrer seg raskere enn før. Nye krav, ny teknologi og høyere forventninger fra kundene. Da må man ha folk som vil lære og tilpasse seg hele tiden.

Fra 200 millioner til nordisk satsing

Da Value passerte 200 millioner i omsetning, sto selskapet foran neste etappe.

– Vi hadde bygd sterke kontorer, gode gruppefunksjoner og en tydelig strategi. Da var det naturlig å finne partnere som kunne gi oss mer kraft til å vokse videre, sier Vikesland.

Value hadde hatt eksterne investorer hele veienmen ønsket eiere som delte ambisjonen om videre ekspansjon.

– Vi snakket med mange, men landet på de som hadde flest tomler opp for det vi ønsket å få til. Vi ville fylle kartet – Vestlandet, Nordvestlandet og Midt-Norge – med samme type sterke regionale kontorer, sier han.

Han understreker at kursen ikke er endret, bare forsterket.

– Vi hadde ikke behov for å finne en ny retning, men få mer kraft bak den retningen vi visste fungerte godt. , sier han.

Etter ti år står Value Group som et av de tydeligste eksemplene på profesjonaliseringen av regnskapsbransjen – et selskap som har våget å tenke lenger enn likviditet og investert i mennesker før marginene kom.

– Vi har gjort mange små feil, men aldri mistet retningen. Vi har bygget et selskap som tåler å vokse – med mennesker, systemer og kultur som håndterer endring. Det er jeg stolt av, sier Vikesland.