Staud Gruppen vil være «en tredje vei» for foretak som vil unngå oppkjøpsmaskinene

Da Skya Regnskap ble en del av Staud-gruppen høsten 2024, var det med et ønske om å bygge noe større uten å miste seg selv i prosessen.

– Vi falt for konseptet fordi vi ønsket å skape noe sammen med andre, men det var avgjørende at vi skulle kunne være med og sette vårt eget preg på det, sier Charlotte Thjømøe, daglig leder i Skya Regnskap og styremedlem i Staud.

Hun forteller om en hverdag hvor de daglige lederne i de ulike byråene i gruppen legger strategien sammen, men hvor hvert av dem står fritt i utførelsen. Samarbeidet har allerede gitt konkrete utslag i driften, slår hun fast.

– Vi har hatt tilfeller hvor en ansatt hos oss kunne ta en kjempespennende mulighet i Oseberg, og vi har sett kunder som passet bedre i et annet byrå med annen kompetanse og mer nærhet. Vi deler mye på tvers; Zpecter kan M&A, mens Oseberg er rå på storkundesystemer, forklarer Thjømøe.

Mellomstor utfordrer

Bak denne «skånsomme» integrasjonsmodellen ligger en offensiv vekststrategi. Staud-gruppen ble grunnlagt som Pioneer Holding i 2023, og har siden vokst seg til 150 ansatte – og fikk sitt nye navn omtrent samtidig som Abacus Ratio tidligere denne måneden ble en del av i fellesskapet.

Jonas Bjørnstad Western er ikke bare styreleder i Staud, han er også partner i investeringsmiljøet Varro Vekstpartner, som spiller en sentral rolle i konseptet. Han ser ingen hindre for at gruppen kan vokse seg betydelig større enn de er nå – men ute å bli for store.

– Vi tror på posisjonen som en mellomstor utfordrer. Det er vanskelig å være ti stykker på et kontor og investere i den digitale infrastrukturen som trengs i dag. Samtidig er det fort gjort å glemme både kunden og den enkelte ansatte når man blir for stor. Vi skal finne balansen hvor vi får fordelen av å være store, uten å vanne ut det lokale DNA-et, sier Western.

«Enkle folk fra distriktet»

Modellen i Staud innebærer at byråene som blir kjøpt opp, får en blanding av kontant oppgjør og aksjer i holdingselskapet. Varro Vekstpartner skal hele veien beholde en aksjemajoritet på i overkant av 50 prosent.

– Men det låter jo egentlig til forveksling likt som modellen de PE-backede regnskapsforetakene opererer med?

– Vi ønsker egentlig å gjøre for mindre selskaper det Private Equity gjør for store selskaper. Men vi er «enkle folk fra distriktet» som opererer med én aksjeklasse og flate strukturer, svarer Western.

Han er tydelig på at han ikke helt liker at merkelappen «Private Equity» settes på deres virksomhet, og sier at Varro ser seg selv mer som en hyggelig medinvestor og partner som bygger sammen med selskapene de engasjerer seg i.

– Forskjellen mellom oss og de andre ligger i den operative nærheten. Vi går dypere ned i materien hos mindre byråer hvor daglig leder ofte er tungt involvert i drift, og vi bruker mer tid per omsatt krone på å bygge konseptet sammen med flinke bransjefolk, hevder han. 

Motvekt til oppkjøpsfabrikkene

For Geir Braathe, daglig leder i nyankomne Abacus Ratio, var nettopp frykten for standardisering en driver for å velge Staud.

– For meg er dette en tydelig motsats til den tradisjonelle oppkjøpsbølgen i bransjen, hvor det lett blir en «fabrikk» ut av alle sammenslåingene. Selskapene i Staud er samlet sett blitt et stort byrå i norsk sammenheng, men som enkeltselskaper er vi fremdeles små, sier Braathe.

Fra Braathe og de andre i Abacus Ratio var det sentralt at Staud-modellen baserer seg på at byråene beholder sine lokale navn, selv om de bruker «en del av Staud-gruppen» som en co-branding.

– Bak Staud ligger det en tanke om å utnytte hver og en sin fordel eller verdiskapningsstruktur. Og sammen står hvert selskap sterkere, fordi vi kan sette sammen ulike grupper av gode folk, sier han – og får støtte fra Western.

– Staud Gruppen er på ingen måte en volumaggregator. Vi skal bygge noe bra som vi er stolte av, og for oss starter det med at vi får med oss nøkkelpersoner som er sultne og fremoverlente, avslutter Western.