Å bruke KI til å gi feedback på andres arbeid dropper jeg, den delen av jobben kan de gjøre selv.

Lars Syse Christiansen har vært CFO i Flokk siden mars 2026, og har tidligere hatt CFO-roller i blant annet XXL, Circle K, Otovo og Storebrand Bank. Christiansen er utdannet ved London School of Economics og Handelshøyskolen BI.

Flokk er en norsk møbelprodusent med hovedkontor i Oslo, kjent for kontor- og arbeidsplassmøbler gjennom merkevarer som HÅG, RH, Giroflex og Profim. Selskapet har en sterk posisjon i Europa og leverer møbelløsninger til arbeidsplasser globalt.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

CFO-området er først og fremst en forretningspartner for verdiskaping, og ikke en kontrollfunksjon. Flokk har vokst seg til et globalt selskap med 11 merkevarer og mer enn 2000 ansatte i hele verden. Finans og teknologiteamet er en helt sentral del av mange av de viktigste prosessene for verdiskaping i selskapet: Kapital- og ressursallokering, oppkjøp, prestasjonsoppfølging, risikostyring og finansering er alltid viktige prosesser for oss. I tillegg jobber vi bredt med teknologi og bærekraft som blir stadig mer sentrale områder i et produkt- og industriselskap som Flokk. 

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

For de fleste bedrifter er det kritisk å allokere ressurser til områder og prosesser som er tettest på verdiskapingen som leveres til kundene. Hvis man kutter dypt eller investerer for lite i disse områdene kan det gi langsiktige negative konsekvenser. I Flokk har vi lært at områdene hvor vi raskest kan finne besparelser handler om å utnytte global skala til å gjøre bedre og smartere innkjøp, og å raskt tilgjengeliggjøre og implementere ny teknologi. 

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

«Løs problemer for andre, tør å vise lederskap». Det var et råd jeg fikk av Alain Bouchard, grunnlegger av CircleK, som jeg har tatt med meg videre. Men, det viktigste for meg har vært å få jobbe med mange ulike ledere i flere bedrifter som har vært villige til å gi meg ansvar, og som ikke minst har gitt ærlige og gode tilbakemeldinger på veien. En erfaring har vært at stor endring, eller store utfordringer, også betyr muligheter. 

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den? 

Det er de færreste bedrifter forunt å ikke oppleve en krise. Som CFO i XXL gjennomførte vi en omstilling av virksomheten parallelt med en svært offentlig kamp om eierskap – dette var spesielt intenst, men også givende. Min første CFO-rolle var i en bank under finanskrisen, da var det brannslukking på alle nivåer fra bedriftene selv til statlige aktører med etablering av Statens finansfond for de som husker det. I start-up eller vekstbedrifter er risikoen ofte høy «by design» og behov for hyppig brannslukking deretter. 

Min erfaring er at kriser stiller større krav til lederskap, tilgjengelighet og kommunikasjon, men ikke minst at de også kan gi mulighet for å gjennomføre store endring på kort tid. Som ledere får vi rett og slett en mulighet til å dele kortene ut på nytt.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Claude er en ny favorittkollega, og gir sammen med andre KI-verktøy muligheter til en mer effektiv hverdag med frigjort tid til prosesser som skaper verdi. Finansteamet i Flokk har ansatte fra Shanghai i øst til Reno, Nevada i vest, da er digitale verktøy som for eksempel teams eller Slack, som gjør at vi kan kommunisere og jobbe effektivt sammen velkomne. 

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Jeg bruker KI aktivt stort sett gjennom hele dagen; konkrete eksempler er å gi feedback til meg selv på arbeidsutkast, gjøre analyser av store datasett, finne samvariasjon eller bare bygge Excel-modeller og sjekke regneark for formelfeil. I tillegg har jeg gode kolleger som stadig finner nye måter å bruke KI på for å gjøre prosessene våre bedre og mer effektive. Å bruke KI til å gi feedback på andres arbeid dropper jeg, den delen av jobben kan de gjøre selv.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

Flokk er et produkt- og industriselskap så bærekraft en helt sentral del av det vi gjør; fra design, til innkjøp og produksjon er det en integrert del av oss og produktene vi leverer. Kravene til rapportering endrer ikke dette for oss, og det er kanskje poenget; jeg er usikker på om de mest omfattende rapporteringskravene, for eksempel de som følger av CSRD, vil gi konkrete effekter som forsvarer kostnadene de driver.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

Finnes det bedrifter hvor åpenhetsloven ikke er relevant? Sikkert, men jeg tror ikke dette kommer høyt opp på listen over problemer for de bedriftene som omfattes i dag. Med verdikjeder som er globale blir transparens viktig, og det kommer til å bli viktigere i årene som kommer. For Flokk er dette en ønsket utvikling, vi er ledende i vår bransje på sirkulæritet, bærekraft og transparens, og vi kommer til å fortsette å styrke oss på dette området. 

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Å være best på alt er ikke en god strategi. I Flokk ønsker vi å tiltrekke og utvikle de kompetanseområdene som er viktigst for å levere på vår strategi, men vi arbeider globalt; har vi behov for kapasitet eller ekspertkompetanse på områder som er utenfor vår kjerne kan eksterne være viktige partnere for dette.