- Å gi ledelse, styre og eier et korrekt og lettfattelig bilde av hva ting faktisk koster, hva vi har råd til, og hva som skjer hvis vi velger feil

Eirik Marheim Fadnes er konserndirektør for økonomi og finans, kort sagt CFO, i Sporveien. Han har bred ledererfaring innen økonomi og virksomhetsstyring, og har tidligere hatt sentrale roller som finansdirektør og administrerende direktør i blant annet Cambi og Norsk Folkehjelp. Fadnes er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har master i regnskap og revisjon fra BI.

Sporveien er Norges største leverandør av kollektivtrafikk. Konsernet bygger, utvikler og forvalter infrastruktur for trikk og T-bane i Oslo og Akershus, og skal bidra til at hovedstadsområdet får mest mulig kollektivtrafikk for pengene.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

Utover det som ligger i bunn for enhver CFO-organisasjon, skal vi gjøre det lettere å ta gode beslutninger. Sporveien forvalter en av Norges viktigste infrastrukturer, med investeringsbehov som strekker seg langt inn i fremtiden. Da er en viktig leveranse fra avdelingen å gi ledelse, styre og eier et korrekt og lettfattelig bilde av hva ting faktisk koster, hva vi har råd til, og hva som skjer hvis vi velger feil. Målet er å bidra til at vi styrer porteføljen av investeringsprosjekter på en måte som gir mest mulig samfunnsnytte per krone.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

Det kan få uheldige konsekvenser på mellomlang sikt om det kuttes i vedlikehold og kompetanse. I et selskap som Sporveien er dette særlig synlig ved at utsatt fornying av infrastruktur risikerer å føre til lavere punktlighet om noen år.

Mulighetene for relativt smertefrie kutt finner man som regel i prosesser og koordinering, steder der det har vokst frem parallelle rapporteringsstrukturer, overlappende møteserier, og aktiviteter som lever videre av gammel vane snarere enn reelt behov. Det krever mot å si at noe ikke lenger er nødvendig, men det gjør sjelden vondt for de som faktisk leverer tjenester.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

En tidligere sjef ga meg rådet som har preget meg mest. For at jeg skulle være en best mulig partner, må jeg bruke tid på å forstå produktet, produksjonen og kundene, ikke bare tallene. Rådet var enkelt, men det har hatt stor praktisk betydning for hvordan finansområdet opererer. Det betyr konkret at jeg ønsker at teamet og jeg bruker tid ute i driften for å forstå hva som faktisk skaper verdiene vi bidrar med å forvalte.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Jeg har vært gjennom flere sykler med ulike utfordringer, som er vanskelig å rangere. Om jeg skal peke på noe, er det et tilfelle i en tidligere jobb hvor vi over lang tid satt med stram likviditet og telefoner fra leverandører flere ganger om dagen, og lite forhandlingsmakt. Det er intenst, og gir lite rom for strategi og utvikling. 

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Jeg bruker Spond mye. Og det er gøy at en norsk løsning som den brukes internasjonalt. På jobb liker jeg verktøy som muliggjør innsikt i økonomi for kollegaer i linjen, f.eks. Power BI og tilsvarende.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

I Sporveien produserer vi enormt mye data hver eneste dag fra både vogner og infrastruktur, og vi har et opplæringsløp for ansatte i bruk av KI for å nyttiggjøre oss de mulighetene det gir. Selv bruker jeg ulike verktøy, og for analysearbeid er nok Claude favoritten per nå. Det bruker jeg til å gjøre raske analyser for å teste hypoteser, men foreløpig ikke integrert i arbeidsstrømmer. 

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

Vi har et genuint fortrinn her som mange andre selskaper ikke har. Sporveiens kjernevirksomhet er i seg selv klimapolitikk. Hver passasjer vi frakter kollektivt er en bil som ikke kjører. Det gir bærekraft en naturlig plass i strategien vår, ikke bare i rapportene.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

Intensjonen bak åpenhetsloven er god, og jeg tror på prinsippet. Utfordringen er at etterlevelse koster ressurser, og for de aller minste virksomhetene kan det bli en uforholdsmessig byrde uten at det gir reell effekt i leverandørkjeden. Mitt syn er at terskelen bør ligge der hvor selskapet faktisk har innkjøpsmakt og leverandørkompleksitet som gir risiko. Store selskaper og konserner som Sporveien hører naturlig hjemme i dette. For de aller minste bør man tenke på om veiledning og bransjestandarder kan gi mer per krone enn individuell lovpålagt rapportering.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Vi håndterer kritiske prosesser best selv, men kan bruke rådgivere for enkelte spisskompetanser eller for å øke kapasiteten. Det som ville holdt meg oppe om natten av bekymringer, tror jeg ikke en rådgiver kunne fjernet.