Forankring av ERP-prosjekter:
Advarer mot ERP-felle: Bedrifter risikerer å «sette strøm» på gårsdagens dårlige vaner
Mange virksomheter feiler i sine ERP-prosjekter fordi de ser på systembyttet som en ren teknisk øvelse. Ved å underprioritere endringsledelse og prosessdesign, risikerer selskaper å sementere ineffektive arbeidsmetoder og miste de største gevinstene rett etter driftstart.
– Det er dessverre slik i dag at mange fortsatt tror at å bytte et ERP-system er en teknisk systemutrulling. Det stemmer ikke. Det handler i bunn og grunn om å endre hvordan vi jobber, sier Cicilie Hennig-Till.
Hun er prosjekt- og endringsleder i Devoteam, og på Forretningssystemer 2026 torsdag holdt hun et innlegg hvor hun blant annet pekte på at hele 36 prosent av virksomhetene i en omfattende global studie (PROSCI) ville brukt mer tid på «people and change management» om de skulle gjort prosjektet på nytt.
Installerer vi et nytt system, eller setter vi strøm på strategien vår?
For profesjonelle aktører er ERP-systemet ryggraden i virksomhetens økonomistyring. Hennig-Till er tydelig på at når implementeringer likevel ofte ender som tunge og kostbare prosesser, skyldes det sjelden teknologien i seg selv, men manglende evne til å tilpasse organisasjonens atferd til de nye systemkravene og standardene.
Hardkoder ineffektivitet
Annonse
Hennig-Till advarer spesielt mot å starte den tekniske implementeringen før de interne prosessene er ferdig utformet og standardisert.
– Hvis du ikke gjør jobben med prosessdesign nå, kommer du til å automatisere dårlige prosesser. Du kommer til å hardkode gårsdagens dårlige effektivitet inn i organisasjonen din, og det kommer det til å ta mange år å få gjort noe med, advarer hun.
Hun mener mange selskaper går i fellen ved å velge for mange tilpasninger i systemet fremfor å endre egne arbeidsmetoder.
– Spørsmålet vi trenger å stille oss er: Installerer vi et nytt system, eller setter vi strøm på strategien vår?
Tar ikke prosjektet helt i mål
Et annet kritisk punkt er hvordan selskapet prioriterer bruk av økonomiske og menneskelige faktorer. Ifølge Hennig-Till er det ofte mindre enn 10 prosent av budsjettet som settes av til endringsledelse. Resultatet er ofte at fremdriften i prosjektet stopper opp i samme øyeblikk som systemet går «live».
Annonse
– Stort sett kjører vi implementeringen, går i drift og kjører tre måneder med tett oppfølging. Da er vi slitne og leie, og så gir vi oss. Men det er jo akkurat da den virkelige jobben begynner, sier hun og fortsetter:
– Det er da vi skal syreteste det vi har gjort, luke vekk det som lugger og hente ut gevinstene. Hvis vi ikke fortsetter å ha øynene på målet etter driftstart, når vi aldri de forretningsmessige målene vi satte oss i business caset.
Forankring er vilje til å prioritere – og ofre
Hennig-Till understreker at reell forankring fra toppen handler om veldig mye mer enn at prosjektet får et «ja» i et styremøte.
– Forankring får du når ledelsen ikke bare stiller seg bak prosjektet, men sier seg beredt til å nedprioritere andre aktiviteter til fordel for å lykkes med gjennomføringen av det. De må være villige til å ofre noe annet for at ressursene skal få tid til å gjennomføre endringen skikkelig, sier hun.
