– Når Viking Growth kommer inn, må CFO tåle å bli viktig

Økonomi24 har snakket med partner Eivind Bergsmyr i Viking Growth, som er investert i rundt 20 B2B SaaS-selskaper. Vi spurte om hvordan de jobber med selskapene, og hva det betyr for CFO å bli en del av Viking-familien. 

Han sier at Viking Growth typisk går inn når programvareselskapet har bevist at kundene vil ha produktet, men før organisasjonen er ferdig bygget.

– Vi begynner gjerne å bli interessert rundt 30 millioner i recurring revenue. Da har selskapet kommet et godt stykke på vei, har kunder som er glade i produktet, og har vist at det finnes et marked, sier Bergsmyr.

Fra gründermagi til skalerbar organisasjon

I denne fasen er selskapet ofte fortsatt preget av det Bergsmyr kaller «magical sales» og «magical management». Noen få personer kan produktet, kundene og markedet så godt at de får ting til å skje. Men det er ikke nødvendigvis skalerbart.

– Gründer har kanskje vært helt instrumentell i produkt, salg eller begge deler. Da er jobben å ta selskapet fra 30 millioner til 150–200 millioner på en måte som ikke er avhengig av de samme enkeltpersonene, sier han.

For CFO betyr det at rollen raskt flyttes fra kontrollfunksjon til vekstfunksjon. Tallene skal ikke bare stemme. De skal brukes til å forstå hvor selskapet bør investere, hvordan det bør prises, og hvilke vekstgrep som faktisk gir avkastning.

– I denne typen selskaper må man ha veldig god kontroll på tall. Det er mye analyse som skal gjøres for å forstå hvor man skal investere, og hvilken avkastning man får på pengene, sier Bergsmyr.

Det første Viking Growth typisk går inn i, er vekststrategien. Hvilke segmenter skal prioriteres? Hvem er den ideelle kunden? Skal selskapet vokse i hjemmemarkedet, ta steget ut internasjonalt, eller bruke oppkjøp som akselerator?

Prising som vekstkapital

Neste spørsmål er ofte prising. Mange unge SaaS-selskaper har priser som mer eller mindre er blitt til ved tilfeldigheter. En gründer har foreslått et tall i et kundemøte, fått lite motstand, og deretter har prisen blitt stående.

– Veldig mange selskaper kan ikke ta seg betalt. De har ikke god nok forståelse av verdien de gir kundene, og hvordan den verdien står i forhold til prisen de tar, sier Bergsmyr.

For en CFO er dette et av de mest konkrete områdene å skape verdi på. En prisøkning kan finansiere produktutvikling, salg eller internasjonalisering uten utvanning. Men det krever at selskapet forstår betalingsvilje, kontrakter, rabatter og kundeverdi.

– Den billigste fundingen du kan få som gründer eller administrerende direktør, er den kundene gir deg. Hvis du kan øke prisene med 20, 50 eller 100 prosent, er det gratis finansiering av videre vekst, sier han.

Samtidig advarer Bergsmyr mot å behandle prising som et engangsprosjekt. Nye produkter, ny funksjonalitet og kunstig intelligens endrer hva kundene faktisk betaler for. Da må både prismodell og verdilogikk utvikles videre.

– I AI-diskusjonen ser vi at verden beveger seg bort fra ren seat-pricing. Hvis ansatte erstattes av agenter, må man tenke annerledes: Hvordan får vi betalt for verdien vi faktisk skaper, sier han.

Når salget må tåle vanlige flinke folk

Deretter kommer salget. Mange selskaper har én eller to personer som selger uvanlig godt. Problemet oppstår når man tror at neste selger automatisk skal levere på samme nivå. Det gjør de sjelden uten struktur.

– Skal du skalere salg, må du kunne ansette en gjennomsnittlig god salgsperson og få vedkommende til å lykkes. Det krever prosess, opplæring, team og KPI-er, ikke bare talent, sier Bergsmyr.

Her blir CFO sentral. Hvor mye koster det å vinne en kunde? Hvor lang tid tar det før salgsinvesteringen er tjent inn? Hvor produktive er nye selgere etter tre, seks og tolv måneder? Hvor mye vekst er egentlig lønnsom?

– KPI-ene er viktige for CFO. CAC (Customer Acquisition Cost) payback er et godt eksempel. Hvis du bruker en krone på å få en kunde, hvor lang tid tar det før du har fått den tilbake, sier han.

Viking Growth følger ifølge Bergsmyr rundt 15 KPI-er løpende i porteføljeselskapene. Selskapene kan også benchmarke seg mot resten av porteføljen. Det gjør rapporteringen mer nyttig, men også mer avslørende.

– Et selskap kan ha 15 prosent organisk vekst og lure på om det er bra eller dårlig. Da kan vi sammenligne med andre Viking-selskaper og få en mer presis diskusjon, sier han.

For selskaper som ønsker Viking Growth inn på eiersiden, er rådet tydelig: Ha kontroll på tallene før dialogen starter. Ikke nødvendigvis perfekte dashboards, men nok struktur til at investor kan forstå inntektene, kundene, veksten og kostnadsbildet.

– Det er viktig å kunne gi oss de få tallene vi trenger for å forstå selskapet. Hva bruker dere av ressurser? Hvilken vekst har dere? Hvilke kostnader har dere? Hvordan fordeler inntektene seg på kunder, sier han.

Likevel er ikke tallene det viktigste. Viking Growth må først og fremst tro på produktet, markedet og teamet. Et selskap kan rydde opp i rapportering, styring og prosesser. Det er langt vanskeligere å fikse et produkt uten fremtid.

– Det aller viktigste er å forstå om produktet har livets rett i markedet. Kan vi bygge videre på det, ta det til nye land og tro at det har verdi også fem og ti år frem i tid, sier Bergsmyr.

CFO som vekstmotor

Når Viking Growth investerer, er det ikke uvanlig at selskapet mangler CFO. Da blir rekruttering av en økonomileder en av de viktigste oppgavene. Rollen skal ikke bare dekke regnskap, men også forecast, cash, styrearbeid, finansiering og strategi.

– CFO blir som regel en veldig integrert del av lederteamet. Man har stor tillit hos CEO, et tydelig ansikt mot styret og en viktig rolle inn mot oss som investor, sier han.

Etter hvert som selskapet vokser, øker kompleksiteten. Kanskje kjøper selskapet tre virksomheter. Kanskje det får ansatte i flere land. Kanskje CFO må håndtere cash, rapportering, regnskap og finansiering på tvers av geografier.

– Det er én ting å ha kontroll når du har 30 millioner i recurring revenue. Det er noe annet når du har kjøpt tre selskaper og nærmer deg 200 millioner, sier Bergsmyr.

Oppkjøp er en viktig del av verktøykassen. Bergsmyr forteller at Viking Growth har gjennomført rundt 70 oppkjøp i porteføljeselskapene de siste fire–fem årene. Det kan handle om nye land, komplementær teknologi eller sterkere markedsposisjon.

– Mange selskaper kan vokse sterkt organisk en periode. Men for å holde veksten oppe over tid, bør man ofte se på oppkjøp av konkurrenter, komplementære løsninger eller selskaper som gir tilgang til nye markeder, sier han.

Da blir finansiering et CFO-tema. Egenkapital er én kilde. Prisøkninger og forskuddsbetaling fra kunder er en annen. Gjeld kan også være relevant, særlig ved oppkjøp av lønnsomme selskaper med forutsigbar kontantstrøm.

– Vi vil aldri bruke gjeldsfinansiering på høyrisikoprosjekter. Men der risikoen er håndterbar, ofte i forbindelse med oppkjøp, kan gjeld være et spennende instrument, sier Bergsmyr.

Exit begynner lenge før salget

Til slutt kommer exit. For CFO begynner den lenge før selskapet faktisk skal selges. Tallhistorikk, kontrakter, businessplaner, rapportering, datarom og forklaring av KPI-er må være på plass før kjøperne begynner å stille spørsmål.

– CFO er ofte ansvarlig for datarommet. Da skal kontrakter, businessplaner og historikk være ryddig. Man blir sett etter i sømmene i alle retninger, sier han.

Hva slags CFO passer i et Viking Growth-selskap? Bergsmyr peker på to vanlige bakgrunner: Revisjon/regnskap med sterk forretningsforståelse, eller management consulting kombinert med økonomisk dybde. Men personlighet og læringsevne betyr minst like mye.

– En god CFO har dyp kunnskap om finans og økonomi, er kommersielt orientert, har et godt hode og vilje til å lære. Og så må man være proaktiv og få ting til å skje, sier han.

For CFOer som vurderer om Viking Growth kan være riktig investor, er konklusjonen enkel: Dette er en investor som kommer tett på. Det gir mer arbeid, mer transparens og høyere krav. Men også mer sparring, struktur og mulighet til å bygge et større selskap.

– Vi er på jakt etter mennesker som gjør mer enn sin definerte jobb. I slike selskaper kan du ikke ha spesialister på alt. Du må vite når du kan løse ting selv, og når du må hente inn skikkelig ekspertise, sier Bergsmyr.