Dette må CFO ha kontroll på før selskapet skal selges

– En CFO som potensielt ikke har så mye erfaring fra en salgsprosess tidligere, kan ofte være en utfordring i en prosess, sier Marius Solberg, partner i EY-Parthenon. Denne uken snakket han sammen med kollega og partner Hanne Sofia Norrby på et EY-seminar med exit innen Private Equity som tema. 

Solberg peker på to typiske problemer. CFO kan undervurdere hvor krevende en exit faktisk er. Samtidig kan salgsprosessen trekke så mye kapasitet ut av finansfunksjonen at den løpende driften får for lite oppmerksomhet.

– CFO kan potensielt underestimere hvor vanskelig og krevende det vil være å være i salgsprosess, og dermed kunne bli en bottleneck, sier han.

Kjøper priser inn usikkerhet

Exit readiness handler ikke bare om arbeidsbelastning. Det handler også om verdi. Dersom tallene ikke er konsistente, sporbare og koblet til equity storyen, får kjøper mindre tillit til businessplanen. Den usikkerheten kan raskt bli priset inn.

– Mangel på robust data og tilpasset KPI-rapportering, som treffer på equity storyen og verdidriverne i selskapet, er en stor utfordring, sier Solberg.

EYs studie om PE exit readiness fra 2025, delvis oppdatert i 2026, viser at exit-aktiviteten har vært lav. Over 80 prosent av respondentene har porteføljeselskaper de har eid i mer enn fem år. Ni av ti forventer samtidig salg de neste ett til to årene.

– Det kan tyde på at aktiviteten kommer til å ta seg opp ganske betydelig, både i Norden og resten av Europa, sier Solberg.

Dermed kan mange selskaper komme ut i markedet samtidig som kjøperne stiller høyere krav. Solberg mener særlig dokumentasjon av EBITDA, verdiøkende tiltak, KPI-er og datakvalitet blir avgjørende når selger skal forsvare prisen.

– Det å klare å få frem alle value creation-initiativene man har satt i gang, og få priset dem inn i EBITDA-en, ser man på som en stor utfordring fra PE-selskapenes side.

For at kjøper skal akseptere effektene, må finansfunksjonen kunne vise hvordan tiltakene faktisk slår ut. Det holder ikke at forbedringene er nevnt i en presentasjon. De må kunne måles, forklares og spores tilbake til tallgrunnlaget.

– Klarer man å gi trygghet for kjøpere på at dette er reelle besparelser eller reelle forbedringer i EBITDA? spør Solberg.

Historikken må være klar

Hanne Sofia Norrby mener CFO må begynne med det grunnleggende. Før selskapet går inn i en exit-prosess, må månedstall, periodiseringer, systemer og eierskap til data være på plass.

– Utgangspunktet ved en exit er at det typisk kreves tre års finansiell historikk på månedsbasis, sier Norrby.

Mange selskaper har ikke månedstall i et format som tåler en due diligence-prosess. Da må finansfunksjonen gå tilbake i tid, rekonstruere historikk og gjøre justeringer som burde vært håndtert løpende.

– Det vi ser, er at dersom man tar tak i dette sent, så blir det en ekstremt stor oppgave ved en exit, sier hun.

Arbeidet kan bli ekstra krevende fordi personene som gjorde vurderingene, ikke lenger er i selskapet. Da mangler både dokumentasjon og institusjonell hukommelse, samtidig som kjøper forventer raske og presise svar.

– De menneskene som jobbet med finansfunksjonen på det tidspunktet, de har kanskje sluttet. Så man mangler historikken der, sier Norrby.

Anbefalingen hennes er praktisk: Få månedsavslutningen på plass tidlig. Det innebærer ikke nødvendigvis store prosjekter fra dag én, men rutiner som sikrer at inntekter og kostnader periodiseres riktig mens informasjonen fortsatt er fersk.

– Det handler for eksempel om noe så enkelt om at man periodiserer en kontrakt riktig regnskapsmessig når den inngås, fremfor å justere for dette ved årsslutt. 

CFO må eie tallene

For CFO er det ikke nok å kunne hente ut tall fra systemene. Finansfunksjonen må forstå hva tallene viser, hvilke svakheter som ligger i datagrunnlaget, og hvorfor utviklingen ser ut som den gjør.

– Det er viktig å sørge for godt eierskap til dataene, sier Norrby.

I en salgsprosess kommer spørsmålene raskt. De kan handle om kundeutvikling, marginer, lager, inntektsføring, kostnadsbase, KPI-er eller avvik mellom historikk og businessplan. Da må svarene være konsistente på tvers av ledelse, rådgivere og datarom.

– Man gjør de riktige analysene, man stiller de riktige spørsmålene, slik at man kan forstå hvilke styrker og svakheter man har i dataene, sier hun.

Solberg beskriver det samme fra kjøpersiden. Data som henger sammen på tvers av systemer, gir tillit. Fragmenterte data gjør derimot at kjøper stiller flere spørsmål, prosessen tar lengre tid og ledelsen trekkes dypere inn i salgsarbeidet.

– Har man et felles datavarehus, der kundedata, salgsdata og lagerdata avstemmer mot ERP-systemet, vil det gi trygghet og tillit i en salgsprosess, sier han.

Systemene må tåle tempoet

Norrby mener CFO også må vurdere om systemlandskapet er egnet for en exit. Det avgjørende er ikke om selskapet bruker Excel eller mer avanserte løsninger, men om prosessene er kontrollerte, effektive og etterprøvbare.

– Man bør vurdere hvilke systemer man har, og om man har de tilstrekkelige og riktige systemene på plass, sier hun.

Excel kan være godt nok i enkelte selskaper. Men da må finansfunksjonen ha et bevisst forhold til hvorfor løsningen fungerer, hvilke kontroller som ligger rundt den, og hvor sårbar prosessen blir når databehovet øker.

Det motsatte problemet er selskaper som har systemer, men fortsatt flytter data manuelt mellom dem. Slike prosesser øker risikoen for feil og gjør finansfunksjonen mer sårbar i en salgsprosess.

– Hvis man bruker systemer, bør man se på systemene. Snakker de systemene sammen? Gjør man fortsatt manuelle justeringer? sier Norrby.

Internkontroll gir raskere stenging

Internkontroll er et annet område hun mener bør være på plass før salgsprosessen starter. Ambisjonsnivået må tilpasses selskapet, men enkle rutiner kan gi riktigere tall og raskere rapportering.

For mange selskaper handler det om praktiske tiltak. Balanseavstemminger, fullmaktsmatriser og tydelige rutiner reduserer feilrisikoen og gjør det lettere å lukke bøkene raskt og konsistent.

Dette blir særlig viktig i konsern som gjør oppkjøp. Hvis nye selskaper ikke raskt kommer inn i felles rapportering, kan CFO ende med god kontroll på hovedselskapet, men svak historikk i de nyeste enhetene.

– Det hjelper ikke at man har kontroll på hovedselskapet og historikken der, hvis man ikke har kontroll på de siste oppkjøpene man også gjør, sier Norrby.

AI flytter inn i due diligence

Et nyere tema i salgsprosesser er kunstig intelligens. Solberg sier kjøpere i økende grad vurderer selskapets AI-strategi, både ut fra bransjeeffekter, konkurrentbildet, kundeadferd, prising og interne forbedringsmuligheter.

– Targets AI-strategi blir mer og mer gjenstand for gjennomgang av kjøperteamene og kjøper selv, sier han.

For CFO-en betyr det at AI ikke bare er et teknologitema. Strategien må henge sammen med businessplanen, og eventuelle forbedringseffekter må kunne forklares i de finansielle forventningene.

– I hvilken grad har man klart å ha en AI-strategi som bygger opp under businessplanen, og at businessplanen hensyntar de potensielle AI-forbedringene man ser for seg?

Solberg mener dette allerede påvirker prisingen. Selskaper som kan forklare og underbygge AI-strategien, stiller sterkere enn selskaper som ikke har begynt å tenke systematisk på temaet.

– De selskapene som klarer å artikulere og underbygge en god AI-strategi, det er de som får best prising på sine assets, sier han.