– Mange CFOer i PE-selskaper prioriterer feil, og risikerer å miste verdier før exit

Finansfunksjonen i PE-eide selskaper er i ferd med å bli en av de viktigste driverne for verdiskaping – men mange selskaper henger etter i omstillingen. Det er særlig kritisk i en eiermodell der tidsvinduet er kort og kravene til resultater og avkastning på investert kapital er høye.

– Mange CFOer er fortsatt rigget for en verden der oppgaven var kontroll, rapportering og effektiv drift. I et PE-eid selskap er det rett og slett ikke nok, sier Bjørn Tore Foss, partner og sektoransvarlig for Private Equity i EY Norden.

Han peker på at feil prioriteringer i finansfunksjonen ikke bare gir lavere effektivitet – men kan slå direkte ut i verdsettelsen ved exit.

– Hvis du bruker to år på å effektivisere rapporteringen, men ikke påvirker de kommersielle beslutningene, så har du i praksis brukt opp en stor del av verdiskapingsvinduet, sier Foss.

Treffer feil på det som faktisk skaper verdi

Ifølge Foss er det en gjennomgående utfordring at mange finansprosjekter i PE-eide selskaper fortsatt tar utgangspunkt i klassiske mål som kostnadsreduksjon og raskere rapportering.

– Det er ikke det investorene betaler for. De betaler for bedre beslutninger, høyere marginer og raskere vekst. Da må finans være tett på de beslutningene, ikke sitte og optimalisere bakover i tid, sier han.

Han mener mange CFOer overvurderer effekten av tradisjonelle «finance transformation»-initiativer.

– Du kan få verdens raskeste rapportering, men hvis den ikke brukes til å endre kurs, så skaper den ikke verdi. Det er et ganske brutalt, men viktig poeng. Sagt på en annen måte: Hvis CFO ikke påvirker hva selskapet gjør annerledes i morgen, så er det begrenset hva du bidrar med.

Utålmodig kapital har ikke tid til å vente

Tempoet i PE-eide selskaper har økt betydelig de siste årene. Der man tidligere kunne bruke måneder på analyser og beslutningsgrunnlag, forventes det nå langt raskere respons.

– Du rekker ikke vente på neste rapporteringssyklus lenger. Beslutninger må tas løpende, og da må finans levere innsikt i sanntid, sier Foss.

Han peker på at dette stiller helt nye krav til både systemer og arbeidsform.

– CFO må rigge en funksjon som faktisk påvirker hva selskapet gjør i morgen, ikke bare forklarer hva som skjedde i forrige kvartal.

CFO-rollen er endret

Endringen handler ikke bare om verktøy, men om rolleforståelse.

– CFO i et PE-eid selskap er i praksis medarkitekten bak verdiskapingsplanen. Du skal være like opptatt av prising, kommersielle grep og kapitalallokering som av regnskap og kontroll, sier Foss.

Han mener dette er en overgang mange fortsatt ikke har tatt fullt ut.

– Mange gjør fortsatt «mer av det samme, bare litt raskere». Det holder ikke. Du må endre hva du faktisk bruker tiden på.

Foss peker særlig på tre grep CFO-er bør ta:

– For det første: Flytt kapasitet fra rapportering til analyse og beslutningsstøtte. Det er der verdien ligger. Sørg deretter for at finans er integrert i kommersielle beslutninger – særlig knyttet til prising og vekst. Og for det tredje: Tenk tempo. Hvis det tar for lang tid å få innsikt, så er den ofte allerede utdatert.