De økonomiske fordelene ved å gå til skyen

SpareBank 1 Utvikling er et felles utviklingsselskapet for SpareBank 1-alliansen, som består av 12 selvstendige sparebanker i Norge. Dette inkluderer utvikling av mobilbanker, nettbanker og andre digitale tjenester.

SpareBank 1 Utvikling har gjennomført en omfattende skytransformasjon ved å migrere sine mest kritiske applikasjoner, inkludert mobil- og nettbanken, til Amazon Web Services (AWS). Denne overgangen er en del av en bred strategi for å modernisere IT-plattformen, forbedre kundeopplevelsen og styrke intern kompetanse.

Økonomi24 har snakket med Sonam Bhandari, produkteier for Skyplattformer i SpareBank 1 Utvikling, om de økonomiske sidene av prosjektet. I denne artikkelen svarer hun på lønnsomhetsvurderinger, besparelser, fordeler, KPIer og lærdommer fra prosjektet. 

Hvilke økonomiske vurderinger (i tillegg til de tekniske) lå til grunn for SpareBank1 Utviklings beslutning om å migrere til skyen?

Da SpareBank 1 Utvikling besluttet å migrere til skyen, var det ikke først og fremst kostnadsbesparelser som lå til grunn. Beslutningen ble forankret i strategiske prinsipper, med et tydelig mål om å øke innovasjonstakten. Vi visste at vi måtte i sky, men det handlet vel så mye om hva vi prioriterte bort for å kunne sikre god kostnadskontroll. Økonomiske vurderinger spilte en viktig rolle, særlig knyttet til finansieringsmodellen og ønsket om en bærekraftig operasjon i skyen, kjent som FinOps.

Hvordan ble kostnadene ved skybaserte løsninger sammenlignet med tradisjonelle on-premise-systemer?

Å sammenligne kostnadene ved skybaserte løsninger med tradisjonelle on-premise systemer er langt fra rett fram, ifølge SpareBank 1 Utvikling.

Det blir som å sammenligne epler og pærer. Overgangen til sky var ikke en enkel «lift-and-shift»-operasjon, men en bred modernisering av plattformen og verdikjeden. Dette innebar både en ny arkitektur, ny operasjonsmodell og en ny økonomisk modell.

Et sentralt skifte var overgang fra en lisensbasert on-prem-løsning til en mer fleksibel, forbruksbasert modell i skyen. FinOps-prinsipper ble tatt i bruk for å skape bedre innsikt og styring av kostnader, blant annet ved å holde jevnlige møter hvor forbruk og kapasitetsplanlegging ble diskutert. Der man tidligere måtte overdimensjonere og binde seg til lisenser, gjør skyen det mulig å skalere raskt og effektivt. Et eksempel er at vi ble i stand til å bytte hele database-serverparken i løpet av én uke fordi det var kostnadsbesparende å gå over til en ny versjon.

Samtidig har finansieringsmodellen endret seg betydelig: Fra en investeringsbasert finansieringsmodell der investeringer i infrastruktur ble budsjettert årlig, til en mer forvaltningsbasert finansieringsmodell hvor man betaler løpende for både utvikling og drift. Dette har ført til en kulturendring, hvor systemeiere i større grad blir ansvarliggjort for de økonomiske konsekvensene av sine tjenester, i motsetning til tidligere, hvor fast bevilgede investeringsbudsjetter beskyttet dem fra svingninger i kostnadsbildet.

Hvilke økonomiske fordeler har SpareBank 1 Utvikling oppnådd etter overgangen til skyen?

Etter overgangen til sky har SpareBank 1 Utvikling høstet flere økonomiske fordeler som bidrar til både bedre kostnadskontroll og økt effektivitet. En av de viktigste gevinstene er en mer rettferdig og transparent kostnadsfordeling mellom teamene. I stedet for å skjule kostnader i store fellesbudsjetter, får nå hvert team innsikt i eget forbruk og ansvar for egen kostnadsutvikling.

Ved å ha så god oversikt over kostnader i ulike løsninger har vi også fortløpende tatt grep for å se om arkitekturen vår kan endres for å redusere kostnader. Her har AWS som partner hjulpet oss godt og utfordret oss underveis.

Selskapet har også kunnet fase ut mange kommersielle lisensavtaler til fordel for open source-løsninger, noe som gir større fleksibilitet og reduserer de faste kostnadene. Samtidig gjør skyplattformens kapabiliteter for autoskalering det mulig å tilpasse ressursbruken etter behov, og dermed unngå overdimensjonering.

En annen viktig faktor har vært etableringen av en velfungerende FinOps-operasjon, som gir løpende innsikt i forbruk, planlegging og optimalisering. Dette kostnadsfokuset kom ikke av seg selv og måtte jobbes med kontinuerlig i organisasjonen. I tillegg har SpareBank 1 Utvikling organisert plattformarbeidet i egne team, noe som gjør det mulig å hente ut stordriftsfordeler og effektivisere på tvers av organisasjonen.

Hvordan påvirket migreringen til skyen selskapets IT-budsjett på kort og lang sikt?

Migreringen til skyen har påvirket SpareBank 1 Utviklings IT-budsjett både på kort og lang sikt, men ikke nødvendigvis på den tradisjonelle måten mange forventer. I startfasen ble transformasjonen i stor grad finansiert som en del av den ordinære linjeoperasjonen, og selskapet benyttet seg av rabatt- og moderniseringsprogrammer fra AWS for å redusere kostnadene.

Sentrale ressurser som løsningsarkitekter spilte en nøkkelrolle, og investering i kompetanseheving ble prioritert. I stedet for å ansette nye spesialister i stor skala, valgte SpareBank 1 Utvikling å omskolere eksisterende linjeteam til å fylle nye roller i plattformteamene. Dette bidro til å holde kostnadene nede og samtidig bygge intern kompetanse på den nye plattformen.

Overgangen fra en capex-basert finanseringsmodell til en opex-basert modell innebar at vi gikk fra mer stabile kostnader til større grad av planlegging og god oppfølging gjennom FinOpsen. Vi gjør nå større vurderinger av behov for kapasitet for å vite hvilket spend-nivå vi skal ligge på i forhold til forbruksforpliktelser, som gjør av vi løpende får bedre priser. Det er en annen måte å gjøre økonomistyring på. Det handler mye om å jobbe med økonomisk risiko.

Hvilke utfordringer møtte dere under migreringen, og hvordan påvirket disse prosjektets økonomi?

Migreringen til skyen var ikke uten utfordringer for SpareBank 1 Utvikling. Blant annet opplevde flere produktteam å få uventede regninger da de plutselig ble eksponert for kostnader de tidligere ikke hadde hatt innsyn i. Dette skyldtes overgangen til en mer transparent kostnadsmodell, hvor hvert team ble ansvarlig for eget forbruk.

I tillegg jobbet selskapet etter en satt deadline for å flytte applikasjoner til skyplattform, for å unngå lisensfornyelser og teknisk gjeld knyttet til den gamle on-premise løsningen. I enkelte tilfeller førte det til at team ikke rakk overgangen i tide. Resultatet var at noen systemer måtte bli igjen i det gamle miljøet og fornye kostbare lisenser.

Disse «halene» i skytransformasjonen, systemer og komponenter som er krevende å flytte, representerer en merkostnad. De viser også at full migrering krever både tid, ressurser og god planlegging, spesielt når økonomisk ansvar flyttes nærmere produktteamene. Men alle haler hadde en endelig cut-off dato, og gode saneringsprosesser var nøkkelen for å skru av on-prem løsningen så vi ikke holdt to plattformer vedlike. 

Hvordan ble kostnadene ved opplæring og kompetanseheving håndtert i forbindelse med overgangen?

Selv om det fra ledelsen var en klar forventning om at den nye skyplattformen skulle etableres raskt, valgte plattformteamet bevisst å bruke tid på å bygge solid kompetanse og forstå teknologien i dybden. Dette viste seg å være en klok investering, ikke minst fordi det ga bedre beslutninger og færre feil senere i prosessen.

Vi hadde enabling teams og sentral støtte for å hjelpe produktteamene med modernisering og migrering av egne applikasjoner, men teamene selv ble ansvarliggjort for gjennomføringen. Det førte til at hvert team selv tok eierskap til sin tekniske gjeld og kompetanseutvikling, noe som skapte sterkere eierskap og bedre forankring i organisasjonen. Denne desentraliserte tilnærmingen til kompetanseheving viste seg å være både effektiv og økonomisk bærekraftig, selv om den krevde mer ansvar fra hvert enkelt team i startfasen.

Hvordan balanserte dere behovet for investeringer i ny teknologi med forventede kostnadsbesparelser?

Internt var det mange diskusjoner rundt økonomisk styring, særlig i forholdet mellom showback og chargeback. SpareBank 1 Utvikling valgte å fokusere på showback-modellen, hvor teamene viser hva de leverer i økt forretningsverdi, fremfor så mye fokus på hva de har bespart i kroner og øre (chargeback). Man fryktet at et for sterkt kostnadsfokus kunne gå på bekostning av god arkitektur og utviklingskvalitet. I tillegg var det et klart ønske om å gå bort fra en lisensbasert on-premise-arkitektur, og over til en mer moderne og skalerbar løsning i skyen.

Hvilke nøkkeltall eller KPI-er brukte dere for å måle suksessen av skyovergangen?

For å følge fremdriften og måle effekten av overgangen til skyen, tok SpareBank 1 Utvikling i bruk konkrete og operative nøkkeltall (KPI-er). Blant de viktigste var antall applikasjoner migrert i løpet av en gitt periode, for eksempel de siste sju dagene, og hvilke team som hadde flyttet flest løsninger. IT-direktøren fikk løpende oversikt over utviklingen gjennom visualiserte KPI-er, som ble en form for «gamification» som motiverte teamene til å ta eierskap til egen migrering. Denne tilnærmingen bidro til økt engasjement og en mer dynamisk overgangsprosess, hvor resultatene var synlige for hele organisasjonen.