Kodenavn «Neptun» og «Rago»: Slik ble Cedra en realitet

– Det er litt komisk, faktisk. Det første møtet vi hadde med eierne våre, Adelis, var på naborommet her, sier Torgeir Dahle.

Vi sitter i nabobygget til Deloitte-huset i Bjørvika, og hører Dahle fortelle historien bak hvordan de norske SMB-virksomhetene til to av verdens største revisjonshus støpes om til Cedra. Deloitte-delen av det nye selskapet rykket inn mandag denne uken, og de får selskap av KPMG-delen i løpet av desember.

– Vi sier det til hverandre hver dag: Det vi driver med nå, er historieskriving. Vi står nå foran den største omstillingen revisjons- og rådgivningsbransjen har sett, og vi får være med på den reisen, sier toppsjefen.

En perfekt storm av teknologi og compliance

Revisjonsbransjen over hele verden har gått én vei i tiår etter tiår: Selskaper som opprinnelig ble oppkalt etter én eller flere revisorer med urokkelig tro på seg selv, har gjennom fusjoner, oppkjøp og sammenslåinger blitt stadig større – og etter hvert fått navn som de reneste konsonant-salater.

Bakgrunnen for de respektive splittene, er en kombinasjon av eksplosiv teknologisk utvikling og stadig strengere regulatoriske krav. De fire store revisjonsgigantene (Big Four) retter seg stadig mer mot bank, børs og finans, såkalte «Public Interest Entities» («Selskaper av allmenn interesse», eller på bransjelingo: PIE-kunder).

Dette markedet krever enorme globale systemer og omfattende compliance-rutiner for å tilfredsstille internasjonale tilsynsmyndigheter. Dermed har de globale strategiene i Big Four skapt systemer som er altfor tunge for mindre virksomheter.

Går etter midtpartiet

99 prosent av foretakene i Norge er SMB, små og mellomstore bedrifter, og de står for nesten halvparten av verdiskapingen i næringslivet. Man sier lignende ting i andre land også, men definisjonene varierer litt etter hvem man spør. I USA kan et selskap ha 500 ansatte og være godt over halvveis til milliardomsetning før de går fra å være størrelse «S» til å telle som en «M». Det passer ikke for norske forhold:

– Big Four har revisjonsverktøy ment for de aller største, og her tilpasset dem til bruk på små norske virksomheter. Resultatet er at mindre klienter revideres for mye og for tungt. For en lokal rørleggerbedrift oppleves det globale maskineriet da som byråkratisk og fordyrende, sier Dahle.

Han legger til at Cedra først og fremst blir rigget for å betjene det store midtpartiet i næringslivet: De flere hundre tusen bedriftene i Norge som verken er Equinor eller pølsebua på hjørnet. 

– Vi er ikke en nedskalert versjon av de store, men har en egen modell med bredde, nærhet, kompetanse og teknologi tilpasset bedriftene som driver landet fremover – der de er, sier han.

Rekordrask prosess

Veien til å bli et slikt selskap, krevde noen hemmelige kodenavn i kulissene: Deloitte-biten har hele veien vært omtalt internt som «Prosjekt Neptun», mens det midlertidige aksjeselskapet som har fungert som en mellomstasjon for kunder og ansatte, har hett både «Deloitte Prosjekt 2», «Revisjon ØSV» og «Deloitte Spinco» underveis.

Brikkene fra KPMG har på sin side hett «Prosjekt Rago» i de interne diskusjonene, og deres kunder og ansatte plasseres i selskapet «KPMG Carve-Out AS». Men det vanskeligste har ikke vært å finne navn på selskapene:

– Vi måtte bygge en helt ny rigg. Nye økonomi- og lønnssystemer, nye leverandører, alt. Vi kunne ikke ta med oss noe fra Deloitte, og alt måtte fungere fra dag én, ellers hadde vi vært sjanseløse, sier han.

Samtidig som systemene ble bygget, skulle tusenvis av kunder flyttes over – en operasjon konsulenter spådde ville ta minst et år. Dahle & Co. gjorde det på noen få måneder.

Kapitaljakt med referansesjekk

I både Deloitte og KPMG kom bevisstheten om utskillelse av «non-PIE» før selskapenes første seriøse kontakt med Adelis. Dahle forteller at Deloitte brukte god tid og møtte flere interessenter før de falt ned på den kandidaten de mente passet best. Det var viktig for Deloitte å finne en vinnende plattform og et godt hjem for alle ansatte og partnere i dette segmentet.

Bak Cedra står det svenske PE-fondet Adelis, og det at revisjonsselskaper har et slikt oppkjøpsfond som eier, er forholdsvis nytt både i Norge og internasjonalt. Det mangler ikke på skeptikere som frykter denne typen eiere representerer lite annet enn kortsiktighet og aggressiv profittjakt, men Dahle mener slik kritikk blir skivebom:

– Et PE-selskap begynner byggingen av et revisjons- og rådgivningsselskap med et hundreårsperspektiv. Ja, de skal selge selskapet videre, men nettopp derfor har de ikke råd til feilskjær. Den neste kjøperen vil ringe kundene våre for å sjekke kvaliteten, og er den dårlig, blir salget ingenting av, fremholder han.

– I tillegg må det også nevnes at partnerskapsmodellen kommer med sine egne utfordringer, for eksempel i at investeringsviljen til hver av partnerne som regel svekkes sterkt i takt med at de nærmer seg pensjonsalder. Det blir ikke et problem på samme måte med et PE-selskap inne på eiersiden, sier han videre.

Han understreker dessuten at revisorloven uansett krever at revisorene skal ha flertall i styret, uavhengig av at et PE-selskap som Adelis stiller med kapitalen.

Fra demokrati til beslutningskraft

Den nye eierformen endrer også dynamikken internt. I et tradisjonelt partnerskap er partnerne «konger på haugen», og beslutninger krever ofte konsensus i store partnermøter. I Cedra blir modellen mer lik et vanlig konsern.

– I en PE-modell har CEO mye makt så lenge hen har eiernes tillit. Det gjør at vi kan være mer lettbeinte, med færre beslutningsnivåer og raskere avklaringer, sier Dahle, som mener forskjellen i beslutningshastighet er enorm:

– I et typisk Big Four-system kan det ta to-tre år å få på plass en teknologisk endring. Her bestemte vi oss for at vi trengte en modul for vår nye plattform, og seks uker senere var den utviklet og klar til bruk, sier han.

Videre er det slutt på at partnerne får en aldersgrense på 60 eller 62, som de gjerne har i «Big Four» – i Cedra er det i teorien lite i veien for at revisorer kan både jobbe og være medeiere i selskapet frem til de møter statens aldersgrenser.

Dropper hyllevare – bygger «Audit Buddy»

Teknologi er selve bærebjelken i det nye selskapet. Mens konkurrentene fortsetter med standardsystemer som Descartes, går Cedra sine egne veier:

– Vi bygger vår egen teknologi. Det skiller oss veldig fra de andre aktørene. Vi investerer nå flere titalls millioner kroner i en plattform som om tre-fire år kommer til å definere oss, sier Dahle. Plattformen vil endre den tradisjonelle leveransemodellen i bransjen og gi en helt annen kundeopplevelse fra A til Å. Den vil håndtere både revisjonssystemet og kvalitetssystemet, og dessuten sørge for moderne AI-løsninger for både advokatvirksomheten og den øvrige rådgivningsvirksomheten.

– Vi har en ambisjon om å automatisere 50 prosent av leveransen på en revisjonskunde. «Audit Buddy» holder revisoren i hånda gjennom hele prosessen. Hvis en medarbeider med to-tre års erfaring holder på å glemme noe, vil systemet gripe inn og si «Nei, du kan ikke gå videre, du har glemt dette», forklarer han.

Dette handler ikke om å hindre juniorer i å gjøre feil, det vil rett og slett påvirke den tradisjonelle modellen for hvordan ansatte utvikles og revisjonsselskaper drives.

– Bransjen bruker nå store summer på opplæring, partnere og mellomledere bruker i dag mye tid på grunnopplæring av nyansatte. Med AI-assistenten kan systemet ta mye av basisopplæringen. De unge som kommer fra skolen er vant til å lære digitalt; de vil leke seg gjennom dette, sier Dahle.

Resultatet er at revisorene og rådgiverne får frigjort tid til de virkelig krevende faglige vurderingene og kundekontakt, og at de heller kan ha diskusjoner og relasjonsbyggingen med nyansatte på et høyere og mer strategisk nivå.

– Og kanskje enda viktigere, vi har erfarne menneske med fra start. Mennesker som kommer fra de beste revisjons- og rådgivningsmiljøene i landet. Det er derfor vi kaller oss Norges med erfarne start-up.

Kundestorm før åpning

Selve syretesten var overføringen av kundene. Mellom 6.000 og 7.000 kunder måtte aktivt velge å bli med over til det nye selskapet.

– Andre sender brev, men vi mente at vi måtte snakke med dem når vi skal selge inn et navn de aldri har hørt før. Derfor ringte vi alle, og responsen har vært over all forventning, sier Dahle.

– Hver eneste dag kommer det inn nye kunder, det er knapt så vi tror det. Mange sier de har ventet på en aktør som oss, en som er stor nok til å ha bredde, men nær nok til at kunden betyr noe, sier han.

Det gjør nesten vondt å helle malurt i begeret hans, men det må likevel sies: Vi som har kjent revisjonsbransjen gjennom noen år, har hørt revisjonskunder i SMB-segmentet bruke nettopp slike vendinger om tjenesteleveransene de får fra BDO…

Cedra-sjefen parerer med at interessen for det nye selskapet ikke bare merkes blant kundene. Etter at de sendte ut pressemeldingen i august, har de blitt nedringt av revisjonsselskaper og advokater som vil hoppe på toget. Dessuten har han nylig latt seg fortelle at Cedra allerede er blitt en «snakkis» blant studentene på Handelshøyskolen (NHH) og BI.

– Her tror jeg at den nye eierskapsmodellen betyr mye. I motsetning til den lukkede partnermodellen i Big Four, åpner Cedra-modellen opp for at flere ansatte kan kjøpe aksjer. De som gjør det, vil da ikke bare jobbe for sin egen portefølje, men for verdien av hele selskapet. Det skaper en helt annen dugnadsånd, sier Dahle.

Kulturkrasj på høyfjellet?

Selv om det helt sikkert har vært et knalltøft løp å få alle elementene på plass til å rekke å klippe navlestrenger før årsskiftet, er det først nå at jobben med å smelte sammen kulturene fra to erkerivaler starter: I januar samles alle de 550 ansatte, fra både KPMG og Deloitte, til felles kick-off.

– En av de store oppgavene blir å få med alle ansatte som har erfaringen sin fra en Big Four-verden, hvor alt er stort, på en ny reise og en ny kultur. Vi må bli ett selskap, og sørge for å ikke bli sittende fast i gamle siloer eller hvert vårt kontor over hele landet. Det krever fra hver og én av oss at vi løfter blikket opp av egen hverdag, for den viktigste jobben blir å spille sidemannen eller -kvinnen god, sier Dahle.