Fotballhelten som ble OBOS-CFO og satset et milliardlån på at markedene ville blåse i Trump

19. januar i år våknet norske investorer til nyheten om at USAs president Donald Trump truet med straffetoll mot europeiske land som gikk imot hans ønske om å overta Grønland. Klokken 10:00 samme dag børsmeldte OBOS at de vurderte å utstede et nytt obligasjonslån – på en dag hvor børsen falt 1,63 prosent!

– I alle slike transaksjoner jobber vi tett med tilretteleggerne, og så følger vi markedet nøye. Vi så på det som foregikk i markedet opp mot Trumps Grønland-utspill, og landet på at selv om han skapte mye støy, så flyttet det ikke markedet, forklarer Trond Stabekk, CFO i OBOS.

Påfølgende ettermiddag kunngjorde OBOS at de hadde hentet et nytt 5-års usikret obligasjonslån på én milliard kroner (med en flytende kupongrente på 3m NIBOR + 1,25% p.a.).

– Det kan godt hende at om vi hadde gått ut en uke før eller senere, så kunne vi fått lånet fem punkter billigere. Men vi vurderte at markedet likevel var der, og da valgte vi å ikke utsette det, sier han.

Viktig med timing

Stabekk forteller at OBOS bruker – og må bruke – obligasjonsmarkedet aktivt som et alternativ til banklån, siden de ikke har tilgang til egenkapitalmarkedet. Men timing er alltid avgjørende. Stabekk og hans team følger markedet tett sammen med meglerne som legger til rette for emisjonene.

– Markedet slår ofte politikken over tid. Men det påvirkes veldig kortsiktig av støy, som for eksempel at et utsagn fra Trump kan få de lange rentene i USA til å gå opp. Samtidig skaper det en dynamikk som kan åpne vinduer. 

– Det gjelder å ha en rigg hvor du ikke henter penger når du må hente penger, men henter dem når du kan. Der har vi gjort transaksjoner i obligasjonsmarkedet når det er opportunt hva prising og tilgjengelighet angår. Hvis du ikke gjør det, kommer du fort i en situasjon hvor du må refinansiere en obligasjon akkurat når Trump sagt noe som faktisk treffer markedene hardt – og det ønsker du ikke.

Langsiktighet uten børspress

Stabekk leder en økonomi- og finansavdeling på 100 ansatte (i tillegg til ytterligere 220 fordelt på andre funksjoner). Det er en relativt komplisert avdeling, blant annet med en finansavdeling som alene har ni personer som bare jobber med treasury. Det må til når OBOS, som har en balanse på nær 150 milliarder kroner, for eksempel må ha alle de fem største skandinaviske bankene som kjerneleverandører for å ha nok kapasitet til å låne pengene de trenger.

OBOS skiller seg fra de fleste andre store eiendomsutviklere ved å være eid av medlemmene, ikke av aksjonærer med krav om kvartalsrapporter og utbytte. Men Stabekk er tydelig på at dette ikke betyr lavere krav til lønnsomhet. 

– Du kan si at lønnsomheten i ett isolert kvartal i seg selv ikke er så viktig her. I  børsnoterte selskaper vil investorene straffe deg for et dårlig kvartal, og det opplever ikke vi. Men også vi må likevel levere lønnsomhet over tid. Når vi setter i gang prosjekter, går det gjerne et par år med bygging før overlevering. Så vi må jobbe langsiktig likevel, sier Stabekk.

Kompleksitet gjør det spennende

Selv om OBOS' eierstruktur gir dem en langsiktig frihet, har volatiliteten etter det siste presidentskiftet i USA tvunget frem endringer i hvordan Stabekk jobber.

– Som CFO gjør jeg ikke nødvendigvis andre ting nå enn før, men det er en utfordring at endringer skjer raskere. Når mulighetene og truslene flytter på seg oftere, blir det viktigere å ha en robust finansieringsprofil, sier han.

OBOS opererer med svært ulike forretningsmodeller under samme tak. Bank, bolig- og eiendomsutvikling, eiendomsmegling og investeringsvirksomhet har vidt forskjellige marginer og kapitalbehov.

– Kompleksitet er en utfordring, men det er jo også det som gjør det spennende. På den ene siden må vi skape en standardisering som gjør det mulig å drive økonomifunksjonen effektivt på tvers, på den andre må vi ha respekt for ulikhetene i forretningsmodellen til hver av enhetene når vi skal finne de nøkkeltallene og KPI-ene som gir mening for hvert segment.

Mer enn tall og kontroll

Det var hverken kvartalsvise eller finansielle mål Stabekk var opptatt av i sin ungdom. Den opprinnelige drømmen var å bli fotballproff, og han spilte for Mjøndalen fram til han var 23.

Men istedenfor proffkarriere ble det tre år på BI og et år i Skottland med master i økonomistyring og finans. Han startet karrieren som controller Trelleborg, og var innom Telenor og Tomra før han begynte i Kongsberg Automotive i 2004. To år inn i den jobben sluttet CFO, og Stabekk overtok jobben hans, bare 33 år gammel.

– Jeg husker veldig godt første gang jeg gikk inn på det nye kontoret mitt der alene. Det hadde tykke murvegger, så når du lukket døra ble det nesten helt stille. Så satte jeg meg ned i stolen, så ut i lufta, og tenkte: «Å shit, hva gjør jeg nå?»

Det var mye i den rollen han ikke hadde vært eksponert for tidligere, men han brettet opp ermene. I løpet av hans tolv år i Kongsberg Automotive, gjorde selskapet mange oppkjøp og vokste fra 3.300 til 11.000 ansatte. I tillegg fikk han være med på finanskrisen, som rammet bilindustrien hardt. Det ble en formativ periode for Stabekk.

– Det var utrolig mye læring! Når det sto på som verst, lærte jeg ikke minst mye om å holde fokus på hva jeg kan og ikke kan gjøre noe med. Jeg klarte vel å bygge en slags robusthet som gjør at jeg kan stå støtt og ikke miste hodet i kriser.

Kunsten å gjøre seg overflødig

Stabekk tror ikke at han er «en sånn typisk A4-CFO», i den utstrekningen slike fortsatt finnes.

– Jeg er veldig nysgjerrig på hele verdikjeder, har alltid jobbet for å forstå virksomheten jeg har jobbet i. Og med det har jeg nok utvidet scopet for måten rollen har vært utøvet i de organisasjonene hvor jeg har vært. Jeg tror det bidrar til å skape en forståelse for virksomheten som gjør at jeg noen ganger kan ha et litt annet perspektiv for å ta beslutninger.

Uansett mener Stabekk at CFO-rollen har endret seg, og at den tradisjonelle oppgaven som kontrollør eller «den som sier nei», ikke lenger er tilstrekkelig for å gjøre en god jobb som CFO. Faktisk kan det rett og slett være et hinder.

– I gamle dager var kontrollmekanismen et betydelig element av en CFO-jobb, men i vår tid må man ikke overdrive det aspektet – det må den rollen rett og slett bort fra. 

– Er du CFO, eller ønsker å bli det, kan du ikke være altfor ensidig opptatt av å kontrollere at ingenting blir galt, for da vil du sjelden evne å løfte blikket til de strategiske spørsmålene. Og gjør du ikke det, vil du aldri evne å delegere bort oppgaver som gjør at du kan stige i gradene til å bli en god CFO. Det handler langt på vei om å gjøre seg selv overflødig, og da kan du ikke henge fast i detaljer.

Kommunikasjon er viktig valuta

Stabekk mener at en viktig del av jobben til en CFO er å oversette komplekse økonomiske sammenhenger til noe organisasjonen forstår.

– Jeg tror at noen ganger lever vi i økonomifunksjon under en vrangforestilling om at alle skjønner det vi driver med. Men det gjør de sjelden, og da må vi kunne kommunisere våre budskap på en måte som bygger den forståelsen.

– Du kan for eksempel ikke gå ut fra at alle i organisasjonen vil forstå innholdet i en tabell i PowerPoint som du har sendt ut sånn helt uten videre. CFO må kunne kommunisere slik at organisasjonen kan forstå hva tallene betyr, og hvilke forventninger vi har til hvordan alle skal forholde seg til det.

Det krever også at man har respekt for at ulike roller i økonomifunksjonen krever ulike personligheter.

– Det er et stort spenn av type fagpersoner i en økonomifunksjon. Det er ikke alle som trives i transaksjonsdelen som trives i business-controlling. Du må sette sammen team som sikrer at du har personligheter som funker i alle oppgavene økonomifunksjonen utfører.

Råd til de ambisiøse

Så hvilke råd har Stabekk til deg som aspirerer til en karriere som CFO?

– Det første er at du må gjøre den jobben du har nå best mulig. Dessuten må du være nysgjerrig på alt det som ligger rundt rollen – du må ikke bare forstå ditt eget fag, men mest mulig av hele virksomheten.

Dette ser han som en forutsetning for at de som jobber med økonomi skal bli involvert i beslutninger.

– Det er ingen som kommer til å gi deg en plass i organisasjonen, ingen vil si «nå er økonomi viktig, så her må vi få deg inn». Det kommer først dersom du evner å bidra på en god måte i beslutningsprosesser og de som tar beslutningene, sitter med en følelse av at du er en god rådgiver som gir dem hjelpen de behøver.

For å lykkes med det, må man bygge relasjoner og skape tillit.

– Noe av det jeg har lært som leder gjennom de siste 20 årene, er kanskje hvordan relasjoner påvirker min mulighet til å gjøre jobben og å nå fram med budskap. Det er viktig å investere i faget, men det er også vel så viktig å investere i relasjonene som bygger den posisjonen en CFO trenger for faktisk å kunne bidra.