Iteras nye CFO vil bruke mer tid på å utvikle forretningen

– Du må forstå historien bak tallene og hva som driver forretningen. Ikke begrens deg til tall og rapportering, men vær nysgjerrig på salg, leveranser og produkter.

Det er rådet Bjarte Petersen ville gitt en ung person med ambisjoner om å bli CFO. Og det beskriver samtidig hvordan han selv ønsker å utøve rollen som finansdirektør i det børsnoterte teknologikonsulentselskapet Itera.

Petersen tiltrådte 1. august, med mer enn 20 års erfaring fra finansledelse, konsernrapportering og rådgivning. Han kom fra CFO-stillingen i Kongsberg Digital, og har tidligere hatt sentrale økonomifunksjoner i Kongsberg Gruppen og arbeidet i EY.

Nå er oppgaven å bidra til lønnsom vekst i Itera, et konsern med virksomhet i åtte land og en forretningsmodell som kombinerer teknologikonsulenter, driftstjenester og digitale produkter. Konsernet omsatte for 844 millioner kroner i 2025.

Som en del av det utvidede mandatet har Petersen også fått det overordnede ansvaret for kommunikasjon og markedsføring, som er lagt til finansfunksjonen for å knytte fagområdet tettere til strategi, forretningsutvikling og kommersielle prioriteringer.

– En del av bakgrunnen for at jeg gikk inn i denne rollen, var muligheten til å videreutvikle den kommersielle oppfølgingen. I våre business reviews arbeider vi med å integrere kommersielle nøkkeltall, slik at vi får et mer helhetlig bilde av hvordan forretningsenhetene utvikler seg, sier han.

Mindre budsjettering, mer prognoser

En av endringene Petersen arbeider med, er å redusere betydningen av tradisjonelle årsbudsjetter. Han ønsker i større grad å bruke løpende prognoser for å styre forretningsområdene, mens budsjettene fortsatt skal ha en plass i støttefunksjonene:

– For forretningslinjene våre har vi beveget oss mer mot en prognosemodell, særlig etter at jeg startet. Vi kommer fortsatt til å bruke budsjetter for enkelte støttefunksjoner og rene kostnadssentre, som er enklere å planlegge i et årsperspektiv.

Bakgrunnen er blant annet Iteras organisering. Konsernet har 14 regioner fordelt på åtte land, med ledere som har ansvar for både kommersielle aktiviteter og økonomiske resultater. Det krever styringsinformasjon som kan brukes aktivt gjennom året.

– Det handler om å forenkle oppfølgingen, etablere smidige prognosemodeller og plassere et tydelig ansvar for både kommersielle resultater og lønnsomhet hos linjelederne i regionene og forretningsenhetene, sier Petersen.

En viktig del av denne tilnærmingen er å gi lederne bedre innsikt i egne virksomheter. Itera arbeider derfor med å videreutvikle CRM- og bookingsystemene, slik at informasjonen fra salgsarbeidet og konsulentvirksomheten også blir et bedre grunnlag for økonomistyringen.

Petersen legger samtidig vekt på at ansvaret skal ligge ute i organisasjonen. Økonomifunksjonen skal bidra med analyser, kontroll og beslutningsstøtte, men ikke overta forretningsbeslutningene fra dem som har ansvaret for kundene og leveransene.

Vil bygge et mindre sårbart økonomiteam

Økonomifunksjonen gjenspeiler Iteras distribuerte forretningsmodell. Det sentrale finansteamet i Oslo består av sju personer, inkludert Petersen selv og en medarbeider som arbeider med Investor Relations. Betydelige deler av regnskapsarbeidet utføres av egne medarbeidere i Sentral- og Øst-Europa.

– Vi har nøkkelansatte i Norge, med controllere for forretningsenhetene og regionene. Teamet til konsernregnskapssjefen sitter i stor grad i Kyiv i Ukraina. I tillegg har vi en økonomifunksjon som dekker Slovakia, Tsjekkia, Polen og Ukraina.

Dette er ikke en nylig etablert outsourcingmodell, men en integrert del av Iteras egen organisasjon. Selskapet har lenge benyttet kompetanse og kapasitet i Sentral- og Øst-Europa til leveranser i det nordiske markedet.

– Jeg legger stor vekt på at avdelingen skal fungere som et integrert team som arbeider mot felles mål. Det reduserer sårbarheten knyttet til enkeltpersoner, gir utviklingsmuligheter for de ansatte og gjør at vi kan utnytte hverandres styrker.

Petersen ønsker at medarbeiderne i økonomifunksjonen skal vokse ved å ta ansvar for stadig større og mer komplekse oppgaver. 

– Controllerne fungerer i økende grad som rådgivere og diskusjonspartnere for lederne, blant annet i vurderinger av timepriser, prosjektlønnsomhet og prioritering av kommersielle aktiviteter, sier han. 

At store deler av den ordinære regnskapsfunksjonen ivaretas fra Sentral- og Øst-Europa, med et lavere kostnadsnivå enn i Norden, gir ifølge Petersen rom for en mer forretningsorientert controllerrolle. Samtidig frigjør det CFO-kapasitet til strategisk arbeid, utvikling av større kunder og den internasjonale agendaen – i tråd med det Petersen kaller en «CFO 2.0»-rolle.

Han mener Itera allerede har en god balanse mellom rutinearbeid og strategiske oppgaver, men ser muligheter for forbedringer. Blant annet ønsker han å fremskynde regnskapsavslutningen og fortløpende fjerne arbeidsoppgaver som ikke skaper verdi.

Dette henger også sammen med konsernets omorganisering til en ny regional struktur. Endringene har vært kombinert med et kostnads- og effektiviseringsprogram som blant annet har redusert kostnadene i støttefunksjonene.

KI løser oppgaver som tidligere tok flere dagsverk

Kunstig intelligens har allerede fått en betydelig plass i økonomiavdelingens hverdag. Petersen forteller at både han og andre i toppledelsen benytter Microsoft Copilot aktivt, og at bruksområdene strekker seg langt utover språkvask og enkle tekstoppgaver.

– Vi bruker KI til kvartalsrapportering, styredokumenter, presentasjoner og omstrukturering av datagrunnlag. Copilot har blitt en integrert del av arbeidshverdagen, og vi bruker det til mer omfattende oppgaver som tidligere krevde flere dagsverk, sier han.

Det digitale fundamentet i økonomifunksjonen er Microsoft Dynamics 365, som benyttes til bokføring i konsernet, inkludert virksomheten i Ukraina. Itera bruker Eye-share til inngående fakturaer, Microsofts CRM-løsning og et egenutviklet bookingsystem for konsulentene.

Alle selskapene benytter Microsoft Dynamics 365-plattformen, som også gir et felles utgangspunkt for videre automatisering og bruk av kunstig intelligens.

Men KI-bruken stopper ikke ved økonomiavdelingens egne arbeidsprosesser. Itera eksperimenterer også med hvordan teknologien kan gjøre det enklere å arbeide direkte i virksomhetens øvrige systemer.

– Vi tester blant annet KI-integrasjoner mot CRM-systemet, hvor man via Copilot kan be systemet om å opprette et oppfølgingspunkt eller en salgsmulighet etter et kundemøte. Stadig mer av samhandlingen med fagsystemene skjer gjennom et KI-grensesnitt, sier han.

For Petersen er nærheten til Iteras egne teknologimiljøer en fordel. Selskapets utviklere arbeider blant annet med agentisk KI og verktøy som kan strukturere prosjektdata og arbeidsoppgaver, noe økonomiavdelingen kan lære av og utforske i egne prosesser:

– Vi har sterke teknologimiljøer internt som gir oss innsikt i hva som er mulig. Både administrerende direktør og jeg bruker Copilot aktivt for å utforske kapasiteten i verktøyene.

Ett år er for kort til å planlegge strategien

Ved siden av økonomirapporteringen har Petersen en sentral rolle i styrearbeidet. Han planlegger styrets årshjul sammen med styreleder og konsernsjef Arne Mjøs, og har også ansvar for planleggingen av revisjonsutvalgets arbeid.

Kvartals- og årsrapportene er viktige leveranser, men Petersen fremhever også analysene og prognosene som brukes når konsernledelsen og styret skal treffe beslutninger om virksomhetens videre utvikling.

Nå leder han en strategi- og målprosess for de kommende tre årene. Prosessen omfatter vurderinger av markedsutviklingen, muligheter og trusler, og avstanden mellom Iteras nåværende situasjon og de langsiktige målene.

– Etter min erfaring blir et ettårig perspektiv for snevert. Noen tiltak skal gjennomføres det neste året, mens andre krever lengre tid for å sikre videre vekst. Markedsvilkårene vil endre seg underveis, men med en treårsplan har vi den langsiktige retningen på agendaen, sier Petersen.

Prosessen skal munne ut i prioriteringer for forretningsenhetene og regionene, og styret trekkes inn i flere runder for å sikre forankring. Dermed kombineres den løpende, fleksible prognosestyringen med en mer langsiktig strategisk horisont.

Økonomimedarbeidere med krigen som bakteppe

Den distribuerte modellen innebærer også utfordringer som ligger langt utenfor det norske økonomiledere vanligvis må håndtere. Itera har rundt 150 ansatte i Ukraina, hvor krigen setter sitt preg på både arbeidslivet og medarbeidernes hverdag.

Også økonomifunksjonen har medarbeidere i Kyiv. Der må de ansatte forholde seg til en usikkerhet som norske kolleger i liten grad opplever, inkludert drone- og missilangrep, strømbrudd og andre praktiske utfordringer som kan påvirke en vanlig arbeidsdag.

Petersen forteller at Iteras fortsatte virksomhet i Ukraina har betydning langt utover selskapets eget behov for kompetanse og kapasitet. 

– Ved å opprettholde virksomheten bidrar Itera til at landet beholder et fungerende næringsliv og verdifull kompetanse, samtidig som arbeidet gir de ansatte et viktig holdepunkt og en form for normalitet i en svært krevende hverdag. Norske selskaper kan spille en større rolle ved å tilby ukrainske fagmiljøer tilsvarende muligheter, sier han.

Medarbeiderne rapporterer selv at arbeidet gir dem et verdifullt holdepunkt og en form for normalitet i en svært krevende tid, noe de er svært takknemlige for, og Petersen håper at flere norske selskaper vil bidra ved å tilby ukrainske fagmiljøer tilsvarende muligheter.

Samtidig har læringen fra Ukraina fått stor relevans langt utover den daglige driften. Erfaringene Itera har opparbeidet seg innen beredskap, digital suverenitet, hybride trusler og cybersikkerhet, er blitt særlig aktuelle i lys av totalberedskapsmeldingen. De åpner for nye kundedialoger og forretningsmuligheter der Iteras tilstedeværelse og praktiske erfaring fra Ukraina gir selskapet unike konkurransefortrinn.

Om kort tid skal Petersen reise til Ukraina sammen med konsernsjef Arne Mjøs. Han ser frem til å møte kollegene og få førstehåndsinnsikt i hvordan samfunnet og næringslivet fungerer i praksis under krigen.

Lærte verdien av å forstå forretningen som revisor

Selv holder Petersen seg faglig oppdatert gjennom kontakt med ledelsen, styret, revisor og faglige nettverk. Han fremhever også verdien av å diskutere praktiske problemstillinger med tidligere kolleger, andre som arbeider med økonomi og teknologi, men også venner og familie med helt annen bakgrunn og tilnærming.

En viktig del av læringen skjer dessuten gjennom egen utprøving, særlig av nye digitale verktøy. Petersen mener kombinasjonen av åpen og tillitsbasert dialog med andre ledere og kollegaer, forretningsmessig nysgjerrighet, praktisk erfaring og et bredt nettverk er avgjørende for å utvikle seg som økonomileder.

Når han skal gi råd til unge økonomer med CFO-ambisjoner, trekker han også frem erfaringene fra revisjon og rådgivning i EY. Der lærte han ikke bare økonomiprosessene fra bunnen av, men også betydningen av å forstå virksomheten bak regnskapene.

– Det som inspirerte meg mest i revisorrollen, var arbeidet med å forstå virksomheten. Å stille spørsmål om hva som faktisk driver verdiskapingen, og snakke med operative ledere om markedet og driften, sier Petersen.

Han trekker også frem den metodiske skoleringen fra revisjons- og konsulentbransjen, hvor prosjektstyring, gjennomføringsevne og eget resultatansvar inngår som naturlige deler av arbeidet.

Men den viktigste lærdommen er at den gode CFOen må interessere seg for langt mer enn tallene.

– Vær nysgjerrig på de operative og kommersielle delene av virksomheten. Du må forstå historien og sammenhengene bak tallene. Når du leverer analyser, må de være forankret i en dyp forståelse av forretningen, sier Petersen.