Norske bedrifter må slippe CFOen fri

– Ingen CFO kan fortsette med å bruke mesteparten av sin tid på å kontrollere regnskapstall fra fortiden – de må få bruke sine evner på å bidra til selskapets fremtidige utvikling. 

Det er budskapet fra Espen Hovland CFO i VIEW Group, som samtidig understreker at konkurransebildet er tøffere enn noen sinne. 

Han presenterte nylig dette resonnementet sammen med sin salgsdirektør Stian Brandvold på Geelmuyden Kiese-arrangementet Agenda CFO, under overskriften «Slipp CFO'en fri». De to starter med å vise utviklingen i gjennomsnittlig levetid for selskapene på S&P 500-indeksen:

På 1930-tallet var den 90 år, i 1958 var den 61 år, og i 2021 var den bare 15 år. Den har neppe økt siden, og selv om utviklingen for selskapene på Oslo Børs neppe er identisk, peker den helt sikkert i samme retning. For de to er tallenes tale uansett tydelig: Bedrifter som ikke greier å omstille seg, dør eller kjøpes opp.

– Med «Slipp CFO'en fri», mener vi ikke at bedrifter skal si opp CFO'en sin. Men de må fristille CFO'en fra ting som ikke bidrar til verdiskaping og innsikt for butikken – først da vil CFO'en kunne bidra til omstillingen på en helhetlig måte, sier Hovland.

5000 år med bønner

Regnskapsfaget har kommet langt siden de første kileskriftene på leirtavler for fem tusen år siden, via debit og kreditt på 1400-tallet, til den norske regnskapsloven i 1977. Manuell bokføring på 1980-tallet ble effektivisert av teknologi på 90-tallet , så kom IT-boblen og finanskrisen, og kostnadene økte igjen.

– Det var et voldsomt fokus på regulatorisk rapportering og risikostyring i de områdene som falt naturlig inn under CFO-området. Det gikk også der veldig på bekostning av det som var «business support», sier Hovland.

Han viser til at teknologien fortsatt utvikler seg, men at kompleksiteten og CFO-rollens ansvar likevel øker fortere. CFO-rollen har blitt «Controller of the Universe» – alt som ikke passer andre steder i bedriften, havner på økonomisjefens bord. Og der ligger det etter hvert ganske mye.

Markedet signaliserer retningen

Stian Brandvold presenterer tallene som underbygger transformasjonsbehovet. Regnskapsbransjen i Norden har vokst stabilt med 6 prosent årlig de siste ti årene.

– Våre nye kunder er nå i gjennomsnitt 25 prosent større enn for bare to år siden. Det vi ser, er at større virksomheter i økende grad velger å sette ut økonomifunksjoner fordi kompleksiteten blir for stor til at det er formålstjenlig å håndtere det internt, sier han.

Et moteriktig alternativ til å koble inn ekstern regnskapshjelp, kunne kanskje vært å «sette kunstig intelligens på saken». Hovland parerer slike utsagn med å si at mange ledere som snakker om AI og data, kanskje egentlig ikke forstår noen av delene særlig godt.

– Jeg tror veldig mange ledere snakker om AI uten å ha prøvd verken Copilot eller ChatGPT, men de har kanskje hørt at det kan transformere økonomifunksjonen. Det stemmer at kunstig intelligens kan hente hundre datapunkter ut av en faktura og gi deg bedre innsikt enn du strengt tatt trenger – men transformasjon kommer likevel ikke automatisk bare du implementerer den riktige teknologien, sier Hovland.

– Bedriftene må bygge organisasjoner rundt data governance og data management som tenker på regnskapsføring og bokføring som data, ikke som tradisjonelt regnskap. Den som skal lede en slik transisjon, kan ikke stå til knes i regnskapsrapportering halvparten av tiden sin, skyter Brandvold inn.

Hvem skal redde CFO'en?

Så hvem er det da egentlig som skal sette CFO'en fri fra dagens tidkrevende oppgaver? Styret? Adm. direktør? HR-sjefen?

– Nei, som CFO må du nok finne ut av dette sjøl. Som CFO er du en senior leder i bedriften, og bør være det – i mange tilfeller er du også «kronprinsesse» eller «next in line» for å overta som toppsjef. Og hvis du da ikke våkner opp og selv tar ansvar for egen hverdag, egen organisasjon, egen funksjon og hvordan den påvirker bedriften, så er du neppe den rette til å lede en slik omstilling, sier Hovland.

De to er tydelige på at ingen bedrift kan regne med å komme i mål uten at de først får stell på teknologien. Det er denne tenkningen som ligger til grunn for at VIEW selv investerer tungt i egne dataplattformer, og ser dette som avgjørende for fremtidig konkurranseevne. 

Deres budskap til norske bedrifter, er at de må gjøre et strategisk valg nå: Investere i datarevolusjonen eller risikere å bli hengende fast i fortiden mens konkurrentene bygger morgendagens fordeler.

Lov å ta veloverveid risiko

Brandvold er likevel tydelig på at teknologi ikke løser ikke alt. For å kunne lykkes med omstilling, må en bedrift først og fremst evne å skape en kultur hvor det er trygt å feile.

– For å kunne lykkes med omstilling, må de ansatte oppleve endring som noe trygt, det ser vi som en veldig viktig suksessfaktor. Det må være lov å ta feil valg, men det kan ikke være lov å ikke velge. For å komme dit, må det være «safe to fail» og de ansatte må oppfordres til å ta risiko – så lenge det er veloverveid, sier han. Og da skyter CFO'en hans inn:

– Alternativet til dette er på sikt ikke bra for hverken de ansatte eller bedriften. Jeg jobbet en gang med en dame som oppsummerte denne problemstillingen for meg på en helt enestående måte. «Enten må du utvikles, eller så må du avvikles», sa hun. Så enkelt kan det sies, sier Hovland.