Slik bygde han BDO i Norge – kan han gjenta suksessen globalt?

Når Trond-Morten Lindberg overtar toppjobben i BDO Globalt 1. november neste år, vil han være 50 år gammel – og en langt mer erfaren leder enn da han i januar 2010 inntok sjefsstolen i BDO Norge som 33-åring.

Den gang tok han mål av seg å samle BDO til ett rike. Lederne hos konkurrentene trodde neppe at de hadde stort å frykte – det å lede partnereide organisasjoner har sine særegne utfordringer – men Lindberg kan fortelle at han gikk målrettet til verks:

– Vi hadde en godt forankret plan, både i ledergruppa, styret og i partnerskapet. Den handlet om vekst i vårt langstrakte land, så det dreide seg først om å få identifisert mulighetene vi hadde, forteller Lindberg.

– Det ble en god kombinasjon av «top down» og «bottom up», hvor de fleste av kandidatene som ble diskutert var lokale firmaer som enten kunne fylle en «white spot» på kartet vårt, eller forsterke oss i et område som vi hadde tro på og allerede hadde et kontor.

Forskjellen på da og nå

På overflaten høres kanskje dette med å kjøpe opp selskaper ut omtrent som de PE-backede regnskapsselskaper nå gjør for å vokse. Lindberg mener imidlertid at det er to viktige forskjeller på det de gjorde og den praksisen vi nå ser i markedet: Penger og motiv.

– Det er ikke så likt som man kunne tro. Vederlagene i majoriteten av de transaksjonene vi ser i dag, skiller seg betydelig fra det vi så for 10-15 år siden. I dag rykkes det inn med kapital, mens det vi gjorde var å tilby en sterk og solid eksisterende infrastruktur basert på fag og merkevare som fundament for videre vekst, sier han

– Likeledes var vårt ønske om vekst motivert av at det ville gi oss større muskler til å kunne investere i nye tjenesteområder og skape mer skala i virksomheten vår – på lang sikt. Uten å dra alle over en kam, har PE en annen forretningsmodell som er mindre langsiktig enn det den klassiske partnermodellen er. Begge modeller har naturligvis sine plusser og minuser.

– Jeg sier ikke at det ene er riktig og det andre er galt, bare at det bakenforliggende formålet er forskjellig, noe som gjør at dynamikken i markedet er annerledes i dag, presiserer han.

Høyere fart, mer konkurranse

En annen ting som er forskjellig, er konkurransen om oppkjøpskandidatene. Det var ikke at Lindberg og BDO var alene på banen, for de tradisjonelle konkurrentene var med i kampen. Men Lindberg mener at BDO-modellen vant frem fordi folk trodde på den – og skal vi dømme etter utviklingen de siste 10-15 årene, ser det ut til at han har et poeng.

– Vi begynte den gangen med å slå de 20 pluss enhetene som frem til da hadde vært et franchise-nettverk av BDO-selskaper, sammen til ett selskap. Deretter kjøpte vi ganske raskt opp et annet franchise-nettverk som het Inter-Revisjon, også det rundt 20 enheter, og slo det sammen med vårt selskap. 

I tillegg gjorde BDO noe i overkant 30 ytterligere oppkjøp over en periode på 5-6 år. Og siden det var snakk om at over 50 nyoppkjøpte revisjons-, rådgivnings- og regnskapsforetak skulle slås sammen med de noenogtyve BDO-enhetene, tenkte de nevnte lederne for konkurrerende virksomheter kanskje at Lindberg snart ville gå seg sur i intriger og internpolitikk. Det skjedde ikke.

– Forankringsmessig var organisasjonen omforent om at vi var på en vekstreise. Vi var enige om å skape et fundament for videre vekst som var solid og godt rundt om i de største byene i Norge. Og vi gjennomførte på det med en tydelig nasjonal og regional ledelse.

Og det gjorde de i sådan grad at KPMG Norge plutselig måtte innse – sånn rundt 2012-2013 – at de var nummer fem av «Big Four» i Norge. BDO hadde sust forbi i omsetning, selv om en betydelig del kom gjennom regnskapstjenester, og ikke revisjon. 

Lindberg goes Europe

Så, i 2017, ble Lindberg hentet opp en etasje i BDOs internasjonale organisasjon, som sjef for EMEA (Europa, Midt-Østen og Afrika). Men BDO hjemme i Norge bare fortsatte å vokse. I årene etter at han flyttet kontoret til Brüssel, har de økt omsetning fra rundt to milliarder kroner til godt og vel tre (og fortsatt høyere enn KPMG) – nesten utelukkende organisk.

– Hva tror du BDO globalt så i deg den gang som gjorde at de hentet deg til rollen som CEO EMEA?

– Jeg antar at de så ambisjon og gjennomføringskraft, og at vi i Norge hadde skjønt at det gikk an å bryte noen utskrevne regler om hvem man kan og ikke kan vokse fra. Rollene jeg har hatt de siste årene har handlet veldig mye om alt dette, men også om å kunne navigere i en kompleks og krevende hverdag med folk fra ulik kultur og ulike bakgrunner i ulike markeder og ulike markedsposisjoner, sier han – men tar seg i det:

– Men nå var det jo jeg som fikk jobben, ikke jeg som rekrutterte til den, så egentlig er det vel andre som bør svare på dette.

Et annet konkurranseklima

BDO regnes riktignok som verdens femte største revisjons- og rådgivningshus, men globalt har de «bare» en tredjedel av omsetningen til KPMG – som igjen ligger et hestehode bak EY og PwC, med Deloitte klart på topp. Så hvor vanlig er det at BDO kaprer fjerdeplassen i et land?

– Vi har noen land hvor BDO konkurrerer omtrent på norsk nivå, men så har vi flere land hvor BDO har stort vekstpotensial, medgir den kommende sjefen for 93.000 ansatte fordelt på 882 kontorer i 166 land.

– Så skal det også sies at oppkjøpsreisen for 15 år siden, er annerledes enn de oppkjøpene som skjer i de ulike markedene i dag. Farten er høyere, og det er en rekke nye aktører som spiller en rolle nå, som ikke var med i miksen den gang, sier han.

Det er en henvisning til PE-selskapene som ikke bare pumper nye penger inn i sfæren, men som har satt flere internasjonale aktører i spill på en måte som for mange tidligere fremsto som utenkelig – med internasjonale aktører som Grant Thornton og Baker Tilly som eksempler. Det driver farten og prisingen i transaksjonene til helt andre nivåer enn det bransjen har vært vant til, og selv om Lindberg mener at det er den største forskjellen nå, tror han nok også at det kommer til å påvirke hvordan selskapene driver virksomhetene sine fremover.

Ny konkurransesituasjon

– Når det er sagt, tror jeg – uten å snakke konkret om noen spesielle aktører – at det som nå skjer, skjerper oss alle. Konkurranse er i bunn og grunn bra, det gjør at folk ikke bruker energi på å gå rundt og frykte alt som kommer til å skje, men kommer seg opp på tærne og «opp i ringene». Derfor regner jeg med at det vil påvirke dynamikken i bransjen betydelig, så det blir spennende å se utviklingen de neste årene.

– I meldingen som ble sendt ut om din forfremmelse, fremkom det et poeng som jeg tolket slik at BDO internasjonalt har takket nei til denne typen PE-backing for videre vekst og utvikling?

– Det stemmer. Vi er jo et nettverk av uavhengige selskaper på tvers av kloden, og holdningen til BDO Global er at vi vil bevare den uavhengigheten heller enn å selge en majoritetsandel av selskapet til en ekstern aktør. Av hensyn til kundene våre, og ikke minst fremtidens BDO-ledere, mener vi at den uavhengigheten er viktig å bevare, sier Lindberg.

Er nordmenn fortsatt «late og hjemmekjære»?

I 2015 skrev Lindberg en kronikk i Dagens Næringsliv etter at en offentlig rapport hadde «avslørt» at Norge gjorde det middelmådig innen utdannelse og i næringslivet. Lindberg skrev at det ikke var rart at produktivitetsveksten synker i Norge når folk tar helgen og drar til hytta allerede på torsdag. 

Kronikken ble veldig omdiskutert, godt hjulpet av hans undring over hvor mye tid noen av toppsjefene brukte på mil etter mil på skitrening for å kunne «ta merket på Birken», og på hvordan de trodde det ville gjøre dem til bedre ledere.

– Nå har du jobbet utenlands noen år – har det gitt deg et annerledes syn på saken? 

– Vel, jeg blir jo med jevne mellomrom minnet om den kronikken, så den er vanskelig å glemme. Den var nok litt mer nyansert enn det du beskriver den som, men det hjalp ikke at fokuset i media handlet om at nordmenn var i ferd med å bli for late. Det traff virkelig en nerve i samfunnet, og jeg tror fortsatt at mye av det som sto der, er ting vi som nasjon bør tenke på. 

– Mange sa seg enige i poengene mine, men mange var også ganske uenige, ja. Jeg ville kanskje nyansert meg litt i dag, men jeg står inne for mye av det. Og selv i etterpåklokskapens grelle lys, er jeg faktisk glad for at jeg skrev den kronikken for et drøyt tiår siden.

Flymil istedenfor skimil

Lindberg har riktignok også lagt bak seg ganske mange mil, men da i fly istedenfor på ski. 

– BDO har sitt internasjonale hovedkontor i Brüssel, og allerede i min nåværende jobb har det vært mye reising rundt om i verden. Med unntak av i pandemien har jeg hatt godt over 200 reisedøgn i året i mange år nå, og det blir neppe noe dramatisk kutt på den fronten i ny stilling. 

– Men familien og jeg bor i Norge, og antar at jeg kommer til å fortsette med det selv etter at jeg begynner i den nye jobben. Jeg har tre barn i en alder hvor de ikke nødvendigvis ønsker å flytte, og kona mi kommer definitivt til å fortsette i jobben sin her, så jeg ser for meg at vi fortsetter sånn, sier han.

Nå skal imidlertid Senne føre mye vann forbi BDOs kontorer i Brüssel før Lindberg tiltrer i sin nye jobb 1. november til neste år, så hvem vet – kanskje får han mer tid hjemme, kanskje må familien revurdere.

– Kanskje vil reisevirksomheten min bli litt mer fokusert i den tiden som kommer. Det handler jo om å være der hvor jeg kan gjøre en positiv forskjell. Men det får vi se nærmere på tid når tidspunkt for tiltredelse nærmer seg – som er om akkurat ett år. Uansett tenker jeg at jeg beholder hus og hjem her. Det er godt å bo i Norge.