Slik rigger du bedriften for en solid exit

– En exit er en av de største transaksjonene mange selskaper noen gang vil gjennomføre. Likevel settes forberedelsene ofte i gang altfor sent. Som CFO er du den som sitter nærmest tallene, dokumentasjonen og mekanismene som bygger verdi. Det er nå du avgjør om dere blir priset greit eller i toppsjiktet.

Det sier Jostein Vik. Han er partner i Viking Growth, som har spesialisert seg på å investere i og utvikle nordiske IT-selskaper. Der har han fulgt teknologiselskaper gjennom både vekst og salg i en årrekke. Erfaringen er den samme: Verdien avgjøres lenge før signaturen står på avtalen.

CFO-ens mareritt: Når historikken ikke tåler dagslys

For mange finansdirektører oppleves en salgsprosess som å stille til start i to løp samtidig. Den daglige rapporteringen skal leveres, mens potensielle kjøpere gransker hvert avvik i tallene.

– Det første du må gjøre, er å rydde. Ikke vent til Due Diligence starter. Hvis dokumentasjonen er ufullstendig, kontrakter uklare eller regnskapene spriker, skjer det samme i hvert M&A-prosjekt: Tilliten svekkes, og kjøperen priser inn risiko, sier Vik.

Han anbefaler at selskapet gjennomfører en intern gjennomgang minst ett år før et potensielt salg:

– Finn svakhetene selv før kjøperen gjør det. Sørg for at immaterielle rettigheter er dokumentert, at avtaler er oppdaterte, og at selskapet faktisk kan vise til kontroll på GDPR og øvrige regulatoriske krav. Når datarommet åpnes, bør det være strøkent.

– Det motsatte skjer dersom en kjøper finner rot underveis. Da forsvinner tilliten, og prisen justeres ned, sier han.

Historien betyr noe, men det er fremtiden du skal selge

Mange CFOer låser seg fast i historiske tall. Det er naturlig, men det er ikke der verdien ligger, sier Vik.

– En kjøper betaler for fremtiden. Det betyr at du må bygge en troverdig, men tydelig veksthistorie. Å levere gode tall i fjor er bra, men kjøperen vil vite hvorfor dere skal gjøre det bedre de neste fem årene.

Han understreker at CFO ikke bare skal forklare tallene, men også bidra til den strategiske historiefortellingen.

– Hva driver vekst? Hvordan ser markedet ut? Hvilke synergier kan en ny eier utløse? Presentasjonen må vise hvordan potensialet kan realiseres, ikke bare beskrive hva dere har gjort.

Ikke mist driften av syne mens salgsprosessen pågår

Det kanskje mest kritiske rådet handler om fokus. En exit-prosess legger stort press på ledelsen, og arbeidsmengden øker dramatisk.

– Den største risikoen ser vi hos selskaper som mister moment i driften midt i salgsprosessen. Hvis veksten flater ut eller nøkkeltallene svekkes mens kjøper sitter og vurderer selskapet, blir det fort kaldt vann i blodet. Ingen ønsker å kjøpe et selskap som allerede er på vei ned.

Løsningen er ifølge Vik å bygge et støtteapparat rundt CFO og CEO.

– Du kan ikke gjøre alt selv. Sett av interne ressurser, og hent inn rådgivere som kan drive prosessen fremover. Jobben din er å sørge for at tallene holder seg grønne i kvartalsrapportene. Det er den sterkeste indikatoren på kvalitet og den viktigste beskyttelsen mot prisavslag.

Konkurranse skaper verdi, men krever orden i sysakene

Til slutt handler en vellykket exit om å skape konkurranse mellom kjøpere.

– Det ideelle er ikke én interessent, men flere. Når flere aktører ser samme potensial og konkurrerer om selskapet, øker både pris og forhandlingsstyrke. Men du får ikke en reell auksjon uten godt forarbeid. Det er struktur, dokumentasjon og troverdig veksthistorikk som skaper interesse.

Han oppsummerer rådet til CFO-er slik:

– Tenk på salgsprosessen som en eksamen. Du kan ikke begynne å lese dagen før. Start tidlig, bygg historien og sørg for orden i dokumentasjonen. Da blir exit-dagen en strategisk milepæl, ikke en stressøvelse.