Slik setter du opp bedriften for raskere vekst gjennom oppkjøp

Ren organisk vekst kan være langdrygt for bedrifter som vil opp og frem. Fordi: Nye funksjoner, nye markeder og ny kompetanse tar år å bygge. Oppkjøp kan derimot forkorte utviklingsløpet dramatisk. 

For CFO innebærer det et strategisk valg, mener investeringsdirektør Eirik Brænd Hjelmeland i Viking Growth: Enten å vokse steg for steg, eller å akselerere veksten gjennom oppkjøp.

– Den største risikoen i dagens marked er ikke nødvendigvis kapitalkostnaden, men tidsbruken. Ved å bruke M&A strategisk kan du i praksis hoppe over flere år med produkt- og markedsutvikling, sier Hjelmeland.

Han peker på at mange teknologiselskaper undervurderer hva dette faktisk krever internt. Oppkjøpet er ikke først og fremst en finansiell øvelse. Det er en gjennomføringsøvelse.

Utvidet mandat for CFO

For finansdirektøren har rollen i M&A-prosesser endret karakter. Tidligere var hovedoppgaven å kvalitetssikre tallene i en due diligence og sikre at transaksjonen tålte en finansiell stresstest. I dag må CFO i tillegg vurdere om selskapet har kapasitet til å integrere det som kjøpes.

Det handler om systemer, rapportering, styringsmodeller og insentivstruktur. Det handler om å sikre at teknologiplattformene kan harmoniseres raskt, at det etableres én felles sannhet om tallene, og at synergiene faktisk materialiserer seg i resultatregnskapet.

– Verdiskapingen avgjøres ikke i Excel-arket alene. Den avgjøres av hvor raskt og presist du klarer å integrere virksomheten i eksisterende struktur, sier Hjelmeland.

Ifølge ham må integrasjonsplanen være på plass før første bud legges inn. Uten en tydelig plan for hvordan organisasjonen skal samkjøres, øker risikoen for at kostnader løper og gevinster uteblir.

Når talentet er selve kjøpsobjektet

En tydelig trend i teknologi- og SaaS-markedet er oppkjøp av mindre selskaper for å sikre seg spesialisert kompetanse. I et arbeidsmarked preget av knapphet på utviklere og produktressurser kan det være raskere å kjøpe et team enn å bygge det.

Men denne formen for «acqui-hiring» forsterker risikoen.

– Du kjøper ikke bare en kodebase eller en kundeportefølje. Du kjøper en levende organisasjon med egen kultur og egne forventninger. Hvis integrasjonen håndteres klønete, kan nøkkelpersonene forsvinne før du har rukket å realisere verdien, sier Hjelmeland.

For CFO betyr det at HR og insentivmodeller må inn i M&A-analysen på et tidlig tidspunkt. Retensjonsordninger, aksjeprogrammer og tydelige karriereveier er ikke sekundære spørsmål. De er en sentral del av investeringscaset.

Dersom nøkkelkompetansen forsvinner kort tid etter transaksjonen, sitter kjøper igjen med svekket leveransekraft og et betydelig verdifall. Risikoen ligger ikke bare i feilprising, men i manglende evne til å holde på menneskene som skaper inntektene.

Integrasjon som konkurransefortrinn

Hjelmeland mener de fleste mislykkede M&A-prosesser feiler i integrasjonsfasen, ikke i analysen før transaksjonen. Selskaper som lykkes over tid, behandler derfor ikke oppkjøp som enkeltstående prosjekter, men som en repeterbar disiplin.

Private equity-aktøren Viking Growth arbeider systematisk med å bygge det han omtaler som en «repeatable playbook» i porteføljeselskapene. Første transaksjon gjennomføres tett sammen med eier. Deretter bygges kompetansen gradvis internt, slik at selskapet selv kan drive frem nye oppkjøp med høyere presisjon og lavere risiko. 

– M&A må industrialiseres. Du må ha klare prosesser for sourcing, evaluering, gjennomføring og integrasjon. Da blir oppkjøp en motor for strukturert vekst, ikke et forstyrrende engangsprosjekt, sier han.

For teknologi- og SaaS-selskaper som opererer i konsoliderende nisjer, mener Hjelmeland at dette kan bli et konkurransefortrinn. Evnen til å integrere raskt og effektivt gir både skalaeffekter og sterkere markedsposisjon. Samtidig øker forutsigbarheten i rapporteringen, noe som igjen styrker verdsettelsen.

Starter før budet

Kjernen i Hjelmelands budskap er at M&A-beredskap ikke oppstår i det styret gir grønt lys for et konkret oppkjøp. Den må bygges i forkant.

CFO må stille grunnleggende spørsmål: Er styringssystemene robuste nok? Tåler organisasjonen økt kompleksitet? Har vi definert hvilke synergier som faktisk er realistiske, og hvordan de skal måles?

– Det er når transaksjonen er gjennomført at den virkelige jobben begynner. En CFO som lykkes med M&A, kombinerer finansiell disiplin med operasjonell gjennomføringsevne, sier Hjelmeland.