Derfor er mandatet avgjørende for om ERP-prosjektet ditt lykkes

– Hvis det er én ting som oftest skiller de ERP-prosjektene som leverer fra dem som sporer av, så er det at de vellykkede begynner med et ordentlig mandat, sier Erik Adolfsen, Delivery Director i Amesto Solutions. 

Den sindige trønderen har ledet eller kvalitetssikret over 80 systemskifter de siste to tiårene. Uten et avklart mandat starter prosjektet på halv motor, uansett hvor flinke folk du har, mener han. 

– Et tydelig mandat, derimot, gir prosjektgruppen handlekraft, reduserer risiko og gjør det mulig å måle om investeringen faktisk leverer. For CFO-er som står foran et ERP-skifte, er arbeidet med mandatet kanskje den billigste og viktigste milepælen i hele prosjektet, lenge før første konfigurasjon eller datamigrering. 

Hvorfor: Felles retning før første linje kode

Mandatet er mer enn en formalitet; det er på mange måter prosjektets grunnlov. Adolfsen forklarer det slik:

– Mandatet oversetter strategien til praktiske rammer. Det sier hvorfor vi gjør dette, hva vi skal oppnå, og hvem som får bestemme underveis.

Mangler dokumentet, ser han ofte fire symptomer: Uklare prioriteringer, beslutningsvegring, ustrukturert fremdrift og budsjettsprekk. 

– Når linjeledere ikke vet om de kan godkjenne en prosessendring, stopper alt opp mens de «sjekker med ledelsen». Da eskalerer kostnader og frustrasjon hånd i hånd. For å sette det på spissen: Du kan bytte system uten mandat, men da spiller du ERP-rulett med selskapets tid og penger. Og oddsen er sjelden på din side, sier Adolfsen.

Hvordan: Seks punkter som må på plass

Han deler mandatet inn i seks byggesteiner:

1. Formål og bakgrunn: Behovet systemet skal løse, og hvordan det støtter forretningsstrategien.

2. Mål og gevinster: Målbare effekter på økonomi, prosess eller kvalitet. Ikke bare innsparing, men bedre rapportering eller raskere månedsavslutning.

3. Scope: Tydelig avgrensing av prosesser, avdelinger og integrasjoner. Alt som ikke er med, er like viktig å skrive, sier Adolfsen.

4. Rammer og ressurser: Budsjett, tidslinje og bemanning, samt forutsetninger som må være oppfylt.

5. Roller og ansvar: Navn på prosjektleder, prosjekteier, styringsgruppe og beslutningslinjer.

6. Myndighet og rapportering: Hvilke beslutninger teamet kan ta selv, og hvordan fremdrift rapporteres?

– Når mandatet sier at prosjektgruppen kan omprioritere inntil fem prosent av budsjettet uten styringsgruppa, slipper du en uke ventetid på hver eneste justering, bemerker Adolfsen tørt.

Ta beslutninger der de hører hjemme

Et tilbakevendende dilemma er hvor mye makt prosjektgruppen skal ha. 

– Gi dem nok til å holde farten, men ikke så mye at de styrer bort fra strategien, sier Adolfsen. 

Han skisserer en pragmatisk modell:

• Operative beslutninger: Endringer i skjermbilder, rapportoppsett og testplaner tas av prosjektgruppen.

• Taktiske beslutninger: Justering av prosesser med kost/nytte-påvirkning løftes til styringsgruppen.

• Strategiske beslutninger: Investeringer som endrer forretningsmodell eller risiko, må til konsernledelsen.

– Jeg liker å ha prosjekteier – gjerne CFO eller COO – som fullverdig medlem i prosjektgruppen. Da flyttes beslutningene så nær utfordringen som mulig, samtidig som forankringen sitter i ryggraden, sier han. 

Konsekvensene: Når mandatet er for svakt

Adolfsen bruker ofte eksemplet på et konsern som hoppet over mandatet fordi «alle visste hva vi skulle». Etter ni måneder måtte prosjektet fryses: Ingen våget å godkjenne endringer, og periodevise stopp ga tolv prosent budsjettoverskridelse. 

– Mandatet er billig forsikring. Du betaler noen timer i starten, men unngår måneders reparasjon senere, sier han. 

Han lister fem typiske langtidsvirkninger av et svakt mandat:

1. Lavt eierskap og engasjement, som fører til at teamet mister motivasjon.

2. Beslutningsflaskehalser, som gir unødvendig stopp og ventetid på hvert valg.

3. Scope creep, det vil si nye ønsker som sniker seg inn uten helhetsvurdering.

4. Budsjettsprekk – fordi tidslinjen glir.

5. Risiko for kansellering, fordi prosjekter uten tydelig ledelsesforankring tåler lite motvind.

I løpet av et ERP-prosjekt er det vanlig at forutsetningene i selskapet endrer seg, særlig i større og mer komplekse prosjekter. Derfor bør mandatet være fleksibelt, ikke et dødt PDF-dokument, mener Adolfsen. 

– Planen var kanskje å endre regnskapsmotor, men konsernet kjøper selskap underveis. Da må mandatet revideres. Still også spørsmål i styringsgruppen om vi fortsatt er innenfor rammene av mandatet. 

Styringsgruppen: Færre folk, mer ansvar

Han sier at den ideelle styringsgruppen er liten nok til å bestille pizza til alle, men stor nok til å dekke strategi, økonomi og IT-risiko. En minimumsbesetning er gjerne denne:

• Prosjekteier (C-nivå, ofte CFO)

• CTO/CIO for teknisk risiko

• Leder for en kjerneprosess (logistikk eller salg)

• Ekstern prosjektleder – «uten stemmerett, men med rapporteringsplikt»

– Vokt dere mot å ta inn for mange mellomledere «for sikkerhets skyld», for da drukner gjerne beslutningene, advarer han.

Store kontra små organisasjoner

Behovet for et robust mandat øker med organisasjonens kompleksitet. I et konsern med flere juridiske enheter og krav om fagforeningshøring kan hvert beslutningsløp ta uker. 

Han anbefaler store virksomheter å legge inn beslutningsbuffere i tidsplanen og definere eskaleringsstigen i mandatet. Da vet prosjektleder hvem som må se saken to måneder før den skal vedtas.

I mindre selskaper er gevinsten først og fremst forutsigbarhet: Dere unngår personavhengighet når beslutninger er dokumentert, og belager dere ikke bare på det sjefen nevnte i forbifarten. 

– I SMBer kan daglig leder signere endring i lunsjen, men også små selskaper mislykkes uten struktur: Tempo uten retning er bare bevegelse, sier han.