Måtte selge helt nytt forretningsområde fordi eier trengte ekstraordinært utbytte

Denne gangen er det Irene Egset, direktør for økonomi og finans i Coop Norge. Hun kom til Coop fra rollen som CFO i Posten Norge, og har tidligere hatt sentrale finansroller i blant annet Statkraft, Nera Satcom og Statoil, nå Equinor.

Coop Norge er fellesorganisasjonen for de norske samvirkelagene, og ivaretar blant annet innkjøp, vareforsyning og kjededrift. Coop eies av over 2,6 millioner medlemmer gjennom 58 samvirkelag, og har mer enn 1.200 butikker over hele landet.

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet? 

Økonomi og finans har en viktig rolle både som støttespiller, kravstiller og utfordrer for å sikre effektiv drift, god kapitalforvaltning og ansvarlig virksomhetsstyring i alle Coop Norges avdelinger. Avdelingens viktigste leveranser er god og effektiv beslutningsstøtte som bidrar til riktig ressursbruk, både hva angår mennesker og kapital, i henhold til vedtatt strategi. Vi må være pådrivere for å sikre at beslutninger hensyntar alle relevante perspektiv, herunder bærekraft, med de ambisjoner og mål som er definert i strategien.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt? 

Det dummeste man kan gjøre er å kutte i det som driver fremtidig konkurransekraft – typisk kompetanse, innovasjon og kjernekapabiliteter. I nedgangstider blir det fort fristende å «skru av» utvikling, men erfaring viser at selskaper som lykkes, både effektiviserer og samtidig investerer i vekst. De beste kuttene handler om å fjerne kompleksitet, prioritere riktig og kutte aktiviteter som ikke er tydelig koblet til kundeverdi, lønnsomhet eller risikoreduksjon.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Det beste rådet jeg har fått, fra en tidligere sjef i Statkraft, er viktigheten av å ha eller være en del av et team som har riktig kompetanse og som fremmer god, samarbeidsorientert kultur. Godt samarbeid gjør delegering enklere man får brukt det jeg kaller «zoomen» riktig, altså at man evner å se når man må zoome inn og ut i gitte problemstillinger. En CFO må både evne å se de store linjene samtidig som man skjønner når man må inn i detaljene.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Den mest intense jeg har opplevd profesjonelt, var da vi «over natten» fikk beskjed om at det nye forretningsområdet vi var godt i gang med å etablere måtte legges ut for salg fordi eier hadde behov for et ekstraordinært utbytte. Det var intenst både fordi vi hadde så høyt eierskap til det vi jobbet med, vi lykkes med det vi gjorde og vi var trygge på at dette var riktig vei å gå for virksomheten. «Trøsten» var at salget ble vellykket, vi fikk realisert verdier for bedriften og fikk bekreftelse fra markedet om at vi egentlig var på riktig vei helt til vi måtte selge.

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Jeg bruker det meste av det vi har tilgjengelig, men om jeg skal snakke om en favoritt, så tror jeg det må bli Teams som er veldig anvendelig.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Jeg bruker KI daglig. Det er nesten avhengighetsskapende når man først før øynene opp for hvor mye det kan effektivisere og forbedre både når det gjelder å skaffe seg rask oversikt over store dokumenter, mailboksen, svare på mail, forbedre presentasjoner og språk, osv. osv. Jeg tror bruksområdene bare vil øke fremover og jeg tror det vil gå fort.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse? 

Vi har, sammen med styret, gjort en stor jobb på bærekraft det siste året. Bærekraft er en integrert del av vår strategi. Vi har satt tydelige, vitenskapsbaserte mål og vi jobber nå med å operasjonalisere disse målene. Bærekraft vil bidra til vår konkurransekraft og vil være viktig for å sikre at vi har et ansvarlig Coop også fremover. Som kundeeid er dette en del av vår identitet. Vi jobber nå med å finne riktig nivå på rapporteringen, på samme måte som vi har gjort innen finans over lang tid.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag? 

Tanken bak åpenhetsloven om god transparens er viktig og riktig og har styrket næringslivets arbeid med menneskerettigheter og ansvarlige verdikjeder. Man bør ha en risikobasert tilnærming som både sikrer formålet bak loven, samtidig som man hensyntar behov for proporsjonale krav der ansvar tydeliggjøres.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Jeg mener det er svært viktig å ha et bevisst forhold til hvilken kjernekompetanse man ønsker å besitte selv, både fra et konkurranseperspektiv, men også fra et kost-nytteperspektiv. Det er noen ganger viktig å få blikk utenfra, eller om man mangler spesifikk kompetanse internt, kan eksterne rådgivere være nyttig. Manglende kapasitet til å ta høyde for topper kan være et annet argument for å bruke eksterne rådgivere. Det er imidlertid sånn at det er bedriftens egne ansatte som kjenner bedriften best, så mitt startpunkt vil alltid være å spørre om noe kan omprioriteres når behovet for mer kapasitet dukker opp.