Nei, regnskapsførere må ikke bli rådgivere
For den erfarne rådgiveren Morten Nilsen betyr ikke mindre behov for menneskelig kapaistet i produksjonen av regnskapstjenester at bransjen har et problem med overkapasitet. – Slik jeg ser det, har de mest av alt et problem med forretninsmodellen sin, sier han.
Morten Nilsen mener regnskapsbransjen bør lære seg å finne ut hva de vil gjøre med overkapasitet før den kommer, og så gå aktivt inn for å skape mer av den.
Aldona Sate – www.aldonasate.com
Gjennom en årrekke har Morten Nilsen vært konsulent for utallige foretak i regnskapsbransjen.
Han ser at bransjen nå merker at veksten i oppdragsmengden ser ut til å ha bremset, kanskje sågar stoppet opp. Samtidig kommer det inn ny teknologi som er på god vei til å skape et prispress på basistjenestene, og her går utviklingen fort. Dette er en kombinasjon av krefter som mange i bransjen mangler erfaring med, mener Nilsen.
– Bransjen har generelt sett vært flinke til å ta i bruk ny teknologi og effektivisere leveransene. Små og store foretak automatiserer, trener medarbeiderne i rådgivning, endrer prismodeller, kjøper nye systemer og jobber med ledelse, sier han.
– Denne effektiviseringen frigjør kapasitet, og tidligere har det vært relativt enkelt for byråene å finne nye kunder til å fylle denne med. Dermed har ikke alle vært like flinke til å utvikle forretningsmodellen sin i takt med tiden, sier Nilsen videre.
Sikt etter mer overkapasitet!
Nilsens analyse er at de beste regnskapsforetakene ikke er særlig bekymret for overkapasitet – og det bør heller ikke du være.
– Det virker kanskje kontraintuitivt, men de beste virksomhetene forsøker ikke å unngå overkapasitet. De forstår tvert imot at de bør bruke AI, teknologi og bedre arbeidsmetoder til å frigjøre enda mer kapasitet.
Han mener ledig kapasitet bare er et problem dersom de eneste svarene er å finne flere kunder som skal kjøpe omtrent det samme som før, eller å redusere bemanningen eller ganske enkelt bestemme at regnskapsførerne nå skal levere mer rådgivning.
– For regnskapsforetakene handler alt dette om å lære hvordan de kan bruke den frigjorte kapasiteten de oppnår gjennom effektivisering til å skape høyere kundeverdi. Det avstedkommer nye inntekter, som da delvis bør investeres i å skape ytterligere effektivisering. Kall det gjerne en god sirkel, poenget mitt er bare at man ikke bør frykte overkapasitet.
Fasit er (i hvert fall delvis) feil
Utfordringene bransjen ser nå, har egentlig ikke kommet snikende på noen, det har tvert imot vært under oppseiling i årevis. Det vanligste svaret har vært «mer rådgivning», men her mener Nilsen at fasit er feil. Eller, kanskje mer presist, at det ikke er hele svaret.
– Målet kan ikke være mer rådgivning, målet er mer kundeverdi. Rådgivning og nye inntekter bør være resultatet når vi faktisk har identifisert noe kunden trenger hjelp til. For å gjøre det best mulig, må bransjen tenke nytt. Og kanskje er det da feil organisasjonsdesign å forvente at alle skal være gode på hele kjeden.
– Jeg tror det finnes en undervurdert «missing link» mellom det å produsere regnskap og det å levere rådgivning: diagnostikken. Hvem har egentlig ansvaret for å forstå kundens virksomhet godt nok til å identifisere problemer og muligheter som kunden kanskje ikke selv har formulert – og deretter koble inn riktig kompetanse?
Nilsen presiserer at den som har det ansvaret, ikke må være den samme som fører regnskapet. Det trenger ikke en gang være den samme personen som senere skal stå for selve rådgivningen.
– Noen elsker produksjon, struktur og presisjon og bør få rom til å bli enda bedre på det. Andre elsker samtalen med kunden, og er fantastiske til å forstå og diagnostisere problemer. Andre igjen er spesialister som kan løse dem. Poenget mitt er at det kanskje er feil organisasjonsdesign å forvente at alle skal være gode på hele kjeden, sier han.
