Sirkulærøkonomi: Vekst, marginer og risiko – ikke bare miljø

Mandag 26. mai overrakte en ekspertgruppen sin rapport om sirkulærøkonomi til klima- og miljøminister Andreas Bjelland Eriksen. 

– I dag forbruker vi langt mer enn det jorda vår tåler. Vi må bort fra en bruk-og-kast-økonomi og over til en økonomi der vi i større grad reparerer, bruker om igjen, og deler på ressursene, sa statsråden. 

Samme dag kom Boston Consulting Group med en rapportserie om sirkulærøkonomi fra et bedriftsøkonomisk perspektiv. Der sier BCG at sirkulærøkonomi har gått fra å være et miljøtiltak til å bli en lønnsom vekststrategi. For selskaper i materialintensive bransjer kan det bety høyere marginer, bedre ressursutnyttelse og økt kundelojalitet – uten at det nødvendigvis endrer kjernevirksomheten. 

Mer enn idealisme: Reelle inntektspotensial

I dag er kun 6 prosent av økonomien i Norden sirkulær, mot 12 prosent i EU. Potensialet er enormt. Beregninger gjort av BCG viser at en dobling av sirkulariteten kan utløse verdiskaping tilsvarende 3 prosent av BNP. Det handler rett og slett om å få mer ut av det man allerede har.

Case-studier som BCG viser til, viser at sirkulære forretningsmodeller gir 15–20 prosent topplinjevekst. Kunder handler oftere, handlekurvene blir større, og man tiltrekker seg nye segmenter – særlig miljøbevisste eller prisbevisste kjøpere. Samtidig viser tall at mange av disse kommer i tillegg til eksisterende kunder, ikke i stedet for.

– For CFO-er handler dette ikke om idealisme, men om å sikre avkastning med lavere ressursbruk. Sirkulære modeller er i ferd med å bli god økonomi – ikke grønn pynt, sier partner Nanna Gelebo (BCG).

Nye inntektsstrømmer – med margin

Selskaper som kombinerer nye tjenester som leie og retur med eksisterende salg, opplever at både kundegrunnlag og livstidsverdi vokser. Decathlon, som trekkes frem av BCG, har doblet salget av oppussede varer og økt utleieinntektene med over 70 prosent. Samtidig selger de flere nye varer.

– I B2B-markeder ser vi også at sirkulære modeller styrker konkurranseevnen. Verktøyselskaper som går over til abonnement fremfor salg, beholder kundene lengre, planlegger service proaktivt og stenger ute konkurrenter, sier Gelebo.

Hun trekker også frem Fnac Darty, som ifølge rapportene har skapt over 150 millioner euro i omsetning fra brukte produkter. Det er en inntektsstrøm med minimal varekostnad. Disse eksemplene viser at sirkularitet ikke kannibaliserer, men utfyller det lineære, mener hun:

– Man må lage en skikkelig business case og forstå innenfor hvilke kategorier og med hvilken sirkulær modell det er mulig å oppnå lønnsomhet. Her har økonomisjefen en viktig rolle.

Kostnadskutt og risikostyring

Sirkulærøkonomi handler også om effektiv ressursbruk. Bare 7 prosent av materialer gjenbrukes globalt i dag. I det tallet ligger det et enormt effektivitetspotensial. Økt gjenbruk reduserer råvarebehov og sårbarhet for prisvolatilitet. 

– Ofte viser det seg at produkter designet for lang levetid og reparasjon gir lavere reklamasjonskostnader og høyere kundetilfredshet. CLV (customer lifetime value) er ofte dobbelt så høy for en sirkulær kunde, sier Gelebo.

Bedrifter som bygger egne kretsløp, reduserer også avhengigheten av lange leveransekjeder. Dette ble spesielt tydelig under pandemien, da selskaper med lokal gjenbruk og fleksible verdikjeder kom bedre ut enn de som var låst til globale forsyningslinjer.

– Selskaper som begynner tidlig, slipper panikktilpasning om tre år. De som ser etter grep nå, og skynder seg sakte, kan høste betydelige ESG-fordeler, som styrker omdømmet og gjør bedriften mer attraktiv blant de kunder som er tidligere ute med nye krav, sier hun. 

Innovasjon som faktisk virker

Sirkulære initiativer åpner for nye forretningsmodeller: Utleie, abonnement, take-back, reparasjon og digital sporing. Flere selskaper etablerer egne enheter for sirkulær innovasjon, der målet er å utvikle teknologier og tjenester som senere rulles ut i kjernevirksomheten, sier Gelebo:

– Dette driver ofte frem produktforbedringer, gir bedre dataflyt og styrker differensieringen. Når kundene tilbys både nytt og brukt, kjøp og leie, reparasjon og oppgradering – fra samme aktør – øker lojaliteten.

Omdømmeeffekten er også betydelig. Selskaper som tilbyr reelle sirkulære løsninger fremstår mer ansvarlige, og oppnår ofte høyere kundetillit. Dette kan oversettes i betalingsvilje – og igjen i margin.

– Sirkularitet tvinger frem kreativitet. Det får deg til å tenke: Hvordan tjener vi penger flere ganger på samme enhet? Her trengs økonomisjefen for å sikre at kalkylene blir riktige, sier hun.

Slik kommer du i gang

Gelebo anbefaler å starte med det som gir mening. Identifiser ett område hvor det er verdier på avveie – materialer, produkter, restverdier – og test en sirkulær løsning:

– Du trenger ikke gjøre alt selv. Mange lykkes fordi de inngår smarte partnerskap – med reparasjon, logistikk eller resale-spesialister. Ikke bygg hele systemet fra bunnen av hvis du kan kjøpe det billigere et annet sted.

Det er også viktig å bygge sirkularitet inn i de økonomiske tallene. Belønn salgsapparatet for livstidsverdi, ikke bare engangssalg. Juster KPI-ene. Hvis du ikke måler det, skjer det ikke.

– Dette er ikke en hype. Det er en av de få grønne trendene som faktisk gir bedre marginer, lavere risiko og høyere konkurransekraft. CFO-en bør ikke stå på sidelinjen og vente; han eller hun har en viktig rolle for at sirkulære modeller skal lykkes, sier hun.