Forebygging av uføre og forsikringsskader etter ekstremvær er bærekrafttemaer som slår rett inn på vår bunnlinje

Kjetil Krøkje har vært konserndirektør for finans og bærekraft i Storebrand siden 2025, etter å ha vært leder for strategi, finans og M&A i konsernet. Krøkje har vært i Storebrand siden 2008, og er utdannet ved London School of Economics og Norges Handelshøyskole.

Storebrand er et nordisk finanskonsern med virksomhet innen pensjon, sparing, forsikring og kapitalforvaltning. Selskapet er notert på Oslo Børs og forvalter store verdier for privatpersoner, bedrifter og institusjonelle kunder. 

1. Hva anser du som avdelingens viktigste leveranse til selskapet?

CFO-området jobber bredt, på tvers av Storebrand-konsernet. Oppgavene våre inkluderer å legge strategier og forretningsplaner, måle lønnsomhet, lage investeringsstrategier, sourcing, juridisk rådgivning, føre finansielt og ESG-regnskap samt måle og rapportere risiko. Området bidrar derfor til selskapet på en rekke ulike måter, men oppsummert vil jeg si at vårt viktigste bidrag er å støtte forretningsområdene våre ved å gi dem bedre beslutningsgrunnlag. Samtidig spiller vi en viktig rolle i selskapets utadrettede virksomhet, for å møte ekstern interesse blant våre kunder, myndigheter og i finansmarkedet.

2. På generelt grunnlag i næringslivet: Hva er det dummeste en bedrift kan kutte i tøffe tider, og hvor er det som regel størst muligheter for kutt?

Generelt tenker jeg det er medarbeiderne, kulturen og ikke minst kompetansen, i form av faglig tyngde og evne til å omstille seg, ta i bruk ny teknologi og jobbe smartere, som utgjør en forskjell. Dette gir sterke team, høy tillit og et miljø der folk trives og spiller hverandre gode. Nettopp derfor bør man være forsiktig med å kutte her. Har man ikke dette i bunn svekkes samarbeid og produktivitet, til ulempe for virksomheten og de ansatte.

Jeg tror mange undervurderer det å rydde opp i egne prosesser. Det ligger stor potensiell verdi i å identifisere og eliminere overlappende og ineffektive prosesser eller unødvendige rapporter som ikke tilfører bedriften verdi. Dette kan redusere kostnader og frigjøre kapasitet til oppgavene og arbeidsprosessene som faktisk skaper verdi.

3. Hva er det beste karriererådet du har fått, og hvem ga deg det?

Gjør ditt beste der du er til enhver tid og kom helst med forslag til løsninger, ikke bare problemer. Det rådet har fulgt meg gjennom karrieren.

4. Hvis du ser tilbake på hele karrieren din: Hva er den mest intense «brannslukkingen» du har stått i, og hva lærte du av den?

Konsernet gikk gjennom en krevende periode for litt over ti år siden hvor det var behov for å styrke balansen som følge av lave renter og innføring av nytt regelverk. Dette førte til volatilitet i aksjekursen og mange spekulasjoner. En viktig læring er at man må fortsette å levere på strategien hver dag og tørre å se litt forbi kortsiktige svingninger så lenge man ser at virksomheten beveger seg i riktig retning. 

5. Hvilke digitale verktøy på jobben – foruten Excel – er favorittene?

Claude har blitt den nye favoritten min. Det er utrolig imponerende hvordan dette verktøyet har blitt til så mye mer enn et alternativ til Google for å finne informasjon. Med AI på laget, og filer i egen sky, øker produktiviteten vesentlig.

I tillegg til det som IT-avdelingen på CFO-området tilbyr av løsninger, er jeg opptatt av at de ansatte på området også eksperimenterer med hvordan de kan effektivisere eller øke kvaliteten i sine arbeidsoppgaver. Da er det også viktig at jeg følger med på utviklingen av de ulike AI-verktøyene, og også selv eksperimenterer med løsninger der jeg kan.

6. Hva bruker du KI til selv? Ikke i strategien, men helt konkret på en vanlig arbeidsdag?

Jeg benytter AI til å utarbeide analyser, lage presentasjoner, sparre på utfordrende tema og lage enkle modeller.

7. Er bærekraftsrapportering en reell styringsjobb hos dere, eller er det mest en dyr rapporteringsøvelse?

Det er en reell styringsjobb og arbeid med bærekraft strekker seg langt utenfor rapportering. Forebygging av uføre og forsikringsskader etter ekstremvær er bærekrafttemaer som slår rett inn på vår bunnlinje – og er eksempler på at håndtering av risiko og muligheter fra bærekraft er sentralt for oss. Bærekraft er en egen fagavdeling i CFO-området som utformer strategi, risikovurderinger og analyser for bærekraft, som bidrar til at vi som selskap er mer robust i en omskiftelig verden. Bærekraft inngår i øvrig virksomhetsstyring, og konsernsjef og alle konserndirektører har konkrete mål for arbeidet som følges jevnlig opp av både konsernledelsen og styret. Storebrand har i over 30 år vært ledende innen bærekraftig finans, og den posisjonen har vi holdt fast ved uavhengig av hvor populært ESG til enhver tid har vært.

8. Åpenhetsloven, kun for de største bedriftene, eller for like mange som i dag?

Åpenhetsloven har bidratt til bedre transparens og er viktig for at virksomheter som Storebrand kan forstå og vurdere risiko for menneskerettighetsbrudd bedre, både i leverandørkjeder i egen drift og i selskaper vi investerer i på vegne av kundene. Derfor er åpenhetsloven viktig å opprettholde. Samtidig er det potensial i å forenkle arbeidet og samkjøre med andre regelverk for mindre selskaper – for eksempel ved å utvikle standardiserte løsninger for bærekraftrapportering i Brønnøysundregisteret.

9. Bruker dere eksterne rådgivere for å sove godt om natten, eller klarer dere det meste best selv?

Siden CFO-området og konsernet har såpass bred kompetanse, klarer vi det meste selv. Vi har en kultur som oppfordrer til å hjelpe hverandre og jobbe på tvers av avdelinger. Jeg og ledergruppen har i tillegg stor tro på at vi styrker kompetanse, lederegenskaper og samarbeidsevner ved å trekke på interne ressurser i så stor grad som mulig, også på større, mer komplekse prosjekter. Likevel vil det også noen ganger være behov for eksterne rådgivere, med hensyn til blant annet kompleksitet, kapasitet eller spisskompetanse.