– Ofte møter vi selskaper med rundt 20 ansatte, hvorav 19 er utviklere og den siste er en gründer som både er daglig leder, salgssjef, markedssjef, finansdirektør og delvis teknologisjef.
Det sier Christian Walther, Platform Lead i Norge hos investeringsselskapet Monterro, som kjenner utfordringene i gründerledede teknologiselskaper godt. Han har arbeidet med oppkjøp og investeringer i teknologibransjen i rundt 20 år, og har gjennomført omkring 150 transaksjoner.
Da han møtte deltakerne på Deloittes Technology Fast 50 på Oslo Børs, handlet mye av innlegget om hva som skjer når et vellykket programvareselskap skal ta steget fra entreprenørfasen til internasjonal vekst.
– Valg av partner har stor betydning for selskapets videre utvikling. En riktig partner kan utgjøre en betydelig forskjell, mens feil partner kan skade et selskap.
Startet i Sverige, skal styrke seg i Norge
Monterro ble etablert i Sverige i 2012 av programvaregründere som selv hadde solgt virksomhetene sine. De ønsket å etablere den typen investor de hadde savnet da de bygget sine egne selskaper. I dag forvalter selskapet 3,1 milliarder euro og har 33 selskaper i porteføljen.
Investeringsområdet er strengt avgrenset til B2B-programvare. Monterro investerer ikke i tradisjonell industri, oppdrett eller konsulentvirksomheter, og har ifølge Walther i gjennomsnitt seksdoblet de årlige gjentakende inntektene (ARR) i selskapene gjennom sine eierperioder.
Monterro har store ambisjoner i Norge. Selskapets nyeste fond er på 1,7 milliarder euro, og om lag 60 prosent av kapitalen skal investeres utenfor Sverige, særlig i Norge, Danmark og Finland.
Blant de norske investeringene er programvareselskapene Qondor og Grieg Connect, hvor Monterro har gått inn som majoritetseier i 2026.
Walther fremhevet også at Monterros ansatte selv har investert betydelige beløp i fondene. Omtrent ti prosent av forvaltningskapitalen kommer fra egne ansatte, ifølge tallene han presenterte.
Når gründeren ikke lenger kan gjøre alt
Walther dukket ned i vanlige problemstillinger i vekstselskaper. For eksempel at en bedrift som har utviklet et godt produkt, ikke nødvendigvis er rigget for å selge det i ti forskjellige land.
– Norske og nordiske teknologimiljøer er veldig gode på produktutvikling og tett, kundedrevet innovasjon. Men når man skal skalere, må man bli langt tydeligere på hva man bygger, hvem kjernekundene er, hvilke problemer man løser og hva man aktivt skal velge bort, sier Walther.
For mange selskaper innebærer dette å bygge opp en profesjonell salgs- og markedsorganisasjon, utvikle distribusjonskanaler og rekruttere nøkkelpersonell. Samtidig må man etablere prosesser som gjør at virksomheten ikke er avhengig av gründerens personlige involvering i alle beslutninger.
Også prismodellen må vurderes. Walther mener kunstig intelligens vil fremskynde overgangen fra tradisjonell lisensiering per bruker til priser som i større grad gjenspeiler verdien kundene får:
– Når AI automatiserer stadig flere oppgaver, blir brukerbasert prising utfordret. Da må programvareselskapene tenke annerledes om hvordan de tar betalt.
Bruker mest tid på fremtiden
Monterro har derfor en ganske annerledes tilnærming til due diligence enn det mange forbinder med en tradisjonell selskapsgjennomgang. Walthers anbefaler selskaper som vurderer å slippe inn en finansiell vekstpartner, å utarbeide verdiskapingsplanen før transaksjonen gjennomføres.
– Vi bruker omtrent 20 prosent av ressursene på tradisjonell finansiell og juridisk gjennomgang. De resterende 80 prosentene av tiden bruker vi på strategiske workshops og på å utarbeide verdiskapingsplanen, sier han.
Det innebærer å kartlegge produktets modenhet, organisasjonens kapasitet, markedsmulighetene og hvilke investeringer som er nødvendige. Partene blir enige om konkrete milepæler for de neste seks, tolv og 24 månedene, og om den langsiktige retningen.
– Poenget er at gründerne, ledelsen og investorene skal vite hva de skal gjøre sammen, før pengene skifter hender. I tradisjonelle prosesser begynner man ofte å samkjøre forventninger, ambisjoner og arbeidsfordeling først etter at avtalen er lukket. Det kan skape unødvendig usikkerhet og friksjon, sier Walther.
Walther illustrerte metoden med en investering Monterro gjennomførte i februar. Allerede før signeringen hadde partene kartlagt behovet for en håndfull nøkkelrekrutteringer.
– Kort tid etter signeringen ble stillingsannonsene publisert. Alle visste hva som skulle gjøres, og gjennomføringen kunne starte umiddelbart.
Et operativt team rundt ledelsen
Monterro legger stor vekt på at de ikke bare skal være kapitalleverandører. Organisasjonen er bygget opp med tidligere programvaregründere, toppledere og teknologiledere som arbeider direkte med porteføljeselskapene.
– Vi omtaler oss gjerne som operatører fremfor tradisjonelle finansfolk. Selv om jeg har en finansiell bakgrunn, er det den operative kompetansen fra mine mange kolleger som er kjernen i Monterro, sier han.
Hvert porteføljeselskap får et dedikert team med en styreleder og en såkalt Growth Manager. Teamet arbeider typisk to til fire dager i uken med selskapet, og følger normalt ikke flere enn fire–fem selskaper samtidig.
– De erstatter ikke ledelsen, men arbeider skulder ved skulder med den, der behovet er størst, sier Walther.
I tillegg trekkes spesialister innen blant annet finans, teknologi, kunstig intelligens, salg og organisasjonsutvikling inn i konkrete prosjekter. Monterro stiller også med metodikk for internasjonalisering, rekruttering og oppkjøp, og har et eget utviklingsmiljø i Vietnam.
De kan også friste med nettverkseffekter: Med 32 porteføljeselskaper har Monterro et nettverk av for eksempel CFOer som møter mange av de samme problemstillingene.
Rapporterer 300 prosent økning i kodeproduksjonen
En stadig viktigere del av Monterros arbeid er å hjelpe porteføljeselskapene med å utnytte kunstig intelligens. Investorens dedikerte KI-team har ifølge Walther gjennomført mer enn 90 prosjekter i løpet av de siste seks til ni månedene.
Prosjektene omfatter blant annet utviklingsmetodikk, verktøybruk og arbeidsprosesser i teknologiteamene.
– Vi har sett en gjennomsnittlig økning i kodeproduksjonen på 300 prosent sammenlignet med nivået for et halvt år siden. Det gir betydelig kapitaleffektivitet, sier Walther.
Samtidig har Monterro etablert sin egen KI-infrastruktur, Monterro Enclave, som porteføljeselskapene kan bruke i stedet for å kjøpe all kapasitet direkte fra de store internasjonale leverandørene.
Løsningen benytter europeisk infrastruktur og skal gjøre det enklere å oppfylle krav til datalagring og sikkerhet hos regulerte kunder. Den skal også gi bedre kontroll over kostnadene ved omfattende KI-bruk, mener Walther:
– Eksterne KI-tjenester er i dag lavt priset for å drive adopsjon. Vi forventer betydelige kostnadsøkninger fremover, og leverer infrastrukturen til kostpris til våre selskaper.
